ПРОФЕССИОНАЛ ЛОЯЛЕН ПРОФЕССИИ, А НЕ ПЕРСОНЕ

М. Вишнякова

Во втором издании Вашей книги Вы делаете упор на кризис, «а был ли мальчик»? Как Вы понимаете кризис в глобальном плане?

— Про причины возникновения кризиса я немного поразмышляла в книге. На мой взгляд, современный кризис, как всегда, начался «в головах» — цитируя профессора Преображенского из Собачьего сердца М. Булгакова. В то же время объективные основания, конечно же, были. Такие черты современного капитализма, как публичность компаний в качестве основной формы собственности (т.е. размывание собственности!) и фондовый рынок как основной инструмент финансирования роста бизнеса (т.е. оценка стоимости бизнеса не по реальным активам, а по результатам биржевой игры) породили ряд особенностей, которые, в свою очередь, легли в основу текущего кризиса, если вообще не явились его причиной.

Эти особенности следующие:

1. Размывание собственности привело к потере контроля и к росту стоимости «агентской составляющей». Стоимость агентских услуг во многих отраслях зачастую превышала стоимость самих продуктов. Что запустило процесс появления денег, не обеспеченных товаром.

2. Деньги из инструмента и эквивалента стоимости товара превратились в самодостаточный актив. Люди стали накапливать деньги не с целью приобретения неких товаров и услуг, а в подтверждение совей успешности. Однако желание нарастить «денежный мешок» породило к жизни много фантастических (в смысле не подтвержденных реальностью) вещей. Возникла группа инструментов, вторичных по отношению к деньгам. Тема «деньги делают деньги» привела к увеличению объема «виртуальных денег», потере границы между реальными (т.е. подтвержденными товаром) и виртуальными (т.е. основанными на пока несуществующих, т.е. будущих товарах или вообще не подтвержденными никаким товаром, т.е. спекулятивными) деньгами и активному росту спекулятивного капитала на фондовых рынках.

3. Глобализация и скорость распространения информации поставила весь мир в зависимость от игры на бирже нескольких тысяч физических лиц — спекулянтов.

Проблемы менеджмента (или проблемы с менеджерами) в описанной модели капитализма были следующие:

1. В условиях роста спекулятивного капитала и потери контроля над собственностью усилия менеджеров были направлены на максимальное получение ренты.

2. Максимизация ренты в условиях опять"таки потери контроля со стороны собственника привела к резкому увеличению рисков бизнеса.

3. Увеличение рисков при росте спекулятивного капитала привело к опережающему росту дохода менеджеров по сравнению с их производительностью труда. И это отнюдь не было только российским феноменом!

4. Рост доходов при отставании производительности труда привел к появлению огромного количества т.н. офисного планктона — высокооплачиваемого и высокообразованного (в смысле — получившего образование в брендированных учебных заведениях) менеджерского состава среднего звена, абсолютно не умеющего действовать вне привычных схем, прогнозировать развитие ситуации, воплощать в жизнь антикризисные решения.

В итоге, виртуальные деньги породили виртуальное управление виртуальными процессами. Это следует понимать так: не подтвержденные товаром, иллюзорные деньги породили иллюзию управления не существующими в реальности процессами. Задорого. Сейчас просто реальность пытается восстановить статус кво.

Нам очень понравилась Ваша мысль в первой главе о том, что лояльность персонала, к сожалению, базируется на зависимости от работодателя, и поэтому «от любви до ненависти один шаг».

Почему это не хотят замечать многие предприниматели? В этой главе Вы не даете никаких советов, а нужна ли лояльность вообще?

— С моей точки зрения, профессионал лоялен профессии, а не персоне. В этом и состоит ответ: работодатели, базирующие свою корпоративную культуру на принципах поголовной лояльности персонала, не могут привлечь в свою команду реальных профи.

Даже если удается — то на крайне короткое время, пока пришедший специалист не понимает, что ему надо принести профессию в жертву кормушке. Лояльность — это не компетенция, не личностное качество. Это способ защиты нерыночного наемного менеджера от непредсказуемости жизни. Это продажа личного статуса за еду. Не лучшее решение, на мой взгляд.

Крупные Российские компании, особенно «западные», до кризиса реализовывали комплексные программы лояльности, а потом «чохом» сократили чуть ли не половину «лояльных». И что теперь делать с оставшимися? Да ведь и сокращения были по принципу лоялен — не лоялен.

— Сокращения сейчас проводятся в большинстве компаний таким образом, что результат этих действий меня действительно тревожит. И даже не из-за нарастания социальной напряженности. А из-за того, что кризис может углубиться по другим причинам. По уму сократить людей можно было только после того, как в компании была проведена процедура оптимизации бизнес-процессов, были выявлены ключевые участки деятельности и рассчитана нормальная модель снижения их стоимости. Тогда можно было бы сократить ресурс, оказавшийся избыточным, без потерь для основного бизнеса компании. Но большинство российских компаний не занимается спасением бизнеса. Компании заняты спасением акционерного капитала. Поэтому не так важно, кто остался в компании — лояльные или не лояльные сотрудники. До тех пор, пока собственники не вернутся к отстройке бизнеса, любой ресурс компании — избыточен. Сколько ресурсов нужно, чтобы умереть? Бизнес — не цыплята, его, сидя на мешке с деньгами, не высидишь. Чем больше компаний (читай — собственников) сворачивает свою деятельность, тем длинней срок кризиса, тем меньше шансов эффективно восстановить экономику в рыночном формате. Тем больше шансов оказаться внутри нерыночной системы госрегулирования. Было это уже.

Почему книга называется «Охота на менеджера», а об охоте речи не ведется, скорее об удержании через понимание мыслей, чаяний, проблем персонала?

— Ну это смотря как понимать охоту! Отстрел пока, слава Богу, не ведется! А вот борьба за лучших людей и в то же время борьба с лучшими людьми, с инакомыслящими, ведется всегда. Менеджер (эффективный) вообще выживает только в остроконкурентной среде. При отсутствии конкуренции менеджер быстро вырождается в планктон. Менеджер должен быть быстрым, гибким, умным, поджарым, держать ухо востро — а это
возможно только в условиях конкуренции, охоты.

Судя по книге — Вы очень любите эффективных менеджеров. Но ведь неэффективных-то 99%?! И они ведь создают продукт и услуги. Правда, Вы их не сильно ругаете, почему?

— Потому что, во-первых, цитируя любимых шведов, «Менеджмент = это искусство достижения уникального результата силами обычных людей» (Фанки-бизнес). То есть эффективный топ-менеджер может вполне успешно какое-то время управлять группой обычных менеджеров среднего звена, подращивая и развивая их. И компания будет развиваться позитивно. А во-вторых, я верю в то, что можно научиться эффективности. Незнание от невежества отличает отношение к процессу обучения, в том числе – отношение к собственным ошибкам. Невежды, т.е. люди, отрицающие необходимость знания, полагающие, что они «и так все знают и умеют», книгу не прочитают. И слава Богу! А те люди, которые раньше просто не знали о тех или иных управленческих «засадах», смогут — прочитав книгу и попробовав управлять по-другому — повысить свою эффективность.