Я ПОЛУЧАЮ ВДОХНОВЕНИЕ ОТ РАБОТЫ В ЭТОЙ КОМПАНИИ

БОБРИЦКИЙ ЭДУАРД ВАДИМОВИЧ, директор по персоналу ВиммБилльДанн — Напитки

Как Ваша компания отреагировала на кризис в области управления персоналом, включая мотивацию, зарплату, сокращения?

— «Вимм Билль Данн» — это крупнейшая российская FMCG- компания. «ВБД Напитки» является ее составной частью, и это то, с чего начинался «Вимм БилльДанн». Вместе с дивизионами «Продукты питания», «Международный» и «Агро» мы объединены в один холдинг, работаем в одной команде, и многие проекты ведем вместе, но в этой беседе я постараюсь больше отвечать на вопросы, касающиеся дивизиона «ВБД Напитки».

Дивизион «Напитки» достаточно хорошо подготовился к кризису, но это не связано с тем, что за полтора два года до этого смогли предугадать то, что сейчас происходит в экономике. У нас была сформирована сильная, высокопрофессиональная команда управленцев. Во многом это заслуга нашего бывшего исполнительного директора Сильвиу Поповича, который по крупицам собирал эту команду. Тогда мы поставили стратегические цели: повышение доли на рынке соков и минеральной воды, повышение прибыли, снижение затрат, повышение мотивации людей. Всем этим мы начали заниматься еще два с половиной года назад.

Только сейчас, когда кризис стал очевидным, многие компании начали оптимизировать свои затраты, т.е. сокращают численность персонала, зарплаты, урезают или совсем не выплачивают премиальные, уменьшают производственные и логистические затраты и т.д. И в то время, как это происходит в основной массе компаний в России, мы этим не занимаемся, потому что сделали все полтора года назад. На тот момент о кризисе никто не говорил, но у нас была цель — стать лидерами на рынке, стать наиболее эффективной компанией. Это была наша собственная инициатива, и мы хотели стать лучшими. Мы видели, что производительность труда или эффективность на 1 литр произведенной продукции или на 1 вложенный рубль очень низкая и понимали, что у нас много лишних людей на разных участках и уровнях как управленческих, так и исполнительских, как основных операционных, так и сервисных поддерживающих. Поэтому в 2 раза сократили численность персонала, при этом объем продаж у нас увеличился примерно на 35%. Сейчас у нас нет никакой программы по сокращению людей и сокращению заработной платы.Если бы не было еще такого большого роста курса доллара, то мы бы чувствовали себя еще более уверенно. Но это не означает, что мы не берем во внимание кризисную ситуацию, мы оцениваем риски, которые могут быть от потери покупательского спроса на нашу продукцию. Безусловно, кризис влияет на то, что люди покупают, фокус смещается от более дорогих к более дешевым продуктам. Если раньше некоторые продукты покупались, потому что была возможность, то теперь придется от этого отказаться. Напитки не являются для человека продуктами питания первой необходимости, поэтому мы предполагаем, что может произойти спад в продажах. Но мы имеем детальную программу действий в данных условиях и определенный запас прочности, который основан на нашей высокой эффективности.

Так что кризис нас прямо пока не коснулся. Но есть и другая сторона медали — моральная сторона кризиса. У всех есть семьи — жены, мужья, родители. Кто то из них может остаться или уже остался без работы и средств к существованию. Это естественно накладывает определенный отпечаток на психологический настрой.

Поэтому мы сейчас разрабатываем программу вдохновения, признания людей, которая так и называется «Программа признания». Это программа нематериальной мотивации, но с некоторыми денежными элементами. Ее цель — морально поддержать наших людей, чтобы они отвлекались от кризиса на работе, чтобы больше думали о том, чем они занимаются, о качестве работы.

Сейчас многие специалисты считают, что нематериальная мотивация является более эффективной, чем материальная, что Вы думаете об этом?

— Если сохраняются базовые материальные выплаты и нет возможности повысить зарплату или увеличить премию — есть нематериальная мотивация. Это очень позитивный элемент. Но одно не работает без другого. Если этот вопрос задать сотруднику год назад и сейчас, мы получим два разных ответа.

Кризис может рассматриваться как шанс сделать коллектив более сплоченным?

— Я считаю, да. Но здесь очень важна роль руководителей и их поведение в данный период, ведь коллектив никогда сам по себе не организуется. Руководители в этот период должны показывать свое лидерство, свои лучшие профессиональные компетенции. Уверен, что кризис дает не сколько преимуществ и одно из них — мы очищаемся, отсекаем все ненужное и оставляем самое ценное. Потому что сегодняшний кризис — это кризис очищения.

Лопаются многие «мыльные финансовые пузыри», которые были созданы искусственно и не являлись реальным бизнесом. Кризис нам даст возможность очиститься от балласта, от тех людей, которых жалко было раньше уволить. Поэтому первый этап — это этап очищения; второй этап — сплотить коллектив для того, чтобы преодолеть кризисную ситуацию, и роль руководителя — быть таким объединяющим звеном, очень важна.

Т.е. можно сказать, что кризис — это время возможностей?

— Я считаю, да, но для тех, кто хочет и умеет работать. А те, кто привык не производить что-то полезное или делать видимость работы — проиграют.

В вашей практике были случаи саботажа?

— В моей практике прямых случаев саботажа не было. Всегда есть элементы разногласия между коллективом и администрацией, потому что администрация может преследовать одни цели, например получение большей прибыли, повышение эффективности труда, а коллектив может преследовать совсем другие цели — повышение зарплаты, неувеличение норм выработки, сокращение рабочего времени, расширение линейки льгот, а все это требует определенных затрат. И эти разногласия будут всегда. Другой вопрос — как мы умеем их преодолевать, но саботаж — нет, у меня не было таки случаев.

В «Вимм-Билль-Данн» работают экспаты?

— Да, одного я назвал — это Сильвиу Попович. В ноябре месяце Сильвиу был назначен исполнительным директором дивизиона «Продукты питания». Дивизион «ВБД Напитки» сегодня возглавляет Гари Собел. Гари творческий, сильный и уверенный руководитель. И, конечно, Тони Майер, председатель правления и руководитель всего холдинга «ВиммБилль-Данн».

Говоря об экспатах, какие Вы можете назвать особенности работы с ними?

— Особенности есть, и они связаны с тем, что эти люди прошли школу в западных компаниях, они очень хорошо знают многие процессы. Причем эти процессы они знают хорошо в разных функциональных областях: в продажах, маркетинге, производстве, логистике, финансах, что очень важно для руководителя такого уровня.

Поэтому с ними достаточно легко работать, когда они могут с тобой поделиться опытом. Мы прошли еще очень маленький путь развития рыночной экономики. А они уже более 200 лет на этом рынке работают, поэтому у них есть чему поучиться. Они могут быть наставниками и подсказать, как лучше сделать. Ты, со своей стороны, зная менталитет наших людей, можешь подсказать, как эта идея будет лучше воплощена здесь, у нас в России, на наших предприятиях наилучшим образом.

Я работал и в западных компаниях, и в российских и с уверенностью могу сказать, что русские люди по-своему воспринимают внедрение тех или иных новшеств, не потому что не хотят, а потому что им нужно объяснить, ведь они никогда ничего подобного не видели, не знали, что так может работать.

Экспаты — достаточно активные люди, закалка, которая есть у них, заставляет принимать решение очень быстро, без каких-либо предварительных долгих согласований, обсуждений, как часто происходит в российских компаниях, и ожидают от нас такого же быстрого исполнения. Если необходимо — они подскажут, помогут.Конечно, никуда не денешься от языковой проблемы, потому что если экспат знает русский язык, то ему легче общаться с нашими простыми работниками, если нет, то существует определенный языковой барьер. Общие собрания, которые проходят с коллективом, проводятся на русском языке, и переводчик может не донести то, что хотел сказать руководитель, или перевести не так те вопросы, которые задают работники. И здесь важна роль функциональных руководителей, которые знают язык и могут общаться с экспатом, они должны быть хорошими проводниками между работниками и руководителем-экспатом.

Как Вы подбираете топ-менеджеров?

— В первую очередь, основой для нас является собственный кадровый резерв. Мы стараемся продвигать на топовые позиции менеджеров среднего звена, которые по опыту работы, знаниям и компетенциям готовы к следующему карьерному шагу. Уже во вторую очередь, пользуемся услугами агентств. Думаю, что сейчас в силу массы задач, которые стоят перед HR-ми внутри компании, связанных с мотивацией, развитием, эффективностью персонала, подбор топовых позиций лучше доверить профессионалам, рекрутинговым агентствам, а самим включаться тогда, когда они предоставляют шорт-лист, — есть возможность выбрать из резюме, организовывать интервью, проводить встречи и собеседования, оценивать и делать окончательный выбор.

Сталкивались ли Вы в работе с интригами и сплетнями? И как Вы с ними боретесь?

— Думаю, что это есть в любой компании. Когда я пришел в компанию 2, 5 года назад, было много сотрудников, загруженных работой процентов на 60. Поэтому 40% их рабочего времени оставалось на то, чтобы обсудить, кто где вчера был и с кем встречался. Сейчас, когда у нас осталось в 2 раза меньше персонала, я вижу, что у сотрудников просто нет времени на обсуждение таких вопросов и это самый лучший способ для избавления от слухов, интриг и сплетен. Когда человек занят своей работой, ему некогда заниматься разговорами. Это жестко, но я считаю, что профессионально, тем более для компании, которая хочет быть лидером.

Конечно, интриги сохраняются, они связаны с карьерным развитием — уйдет начальник или не уйдет, смогу я занять это место или нет. В Компании должны быть четкие правила игры, политика, связанная с карьерным ростом людей, чтобы люди понимали, как они могут двигаться по карьерной лестнице и в какие сроки. Сейчас мы работаем над разработкой программы карьерного развития. Пока существует система оценки персонала, т.е. мы говорим о том, что человеку нужно развивать, что ему не достает для того, чтобы занять ту или иную позицию, все эти процессы прозрачные. Если системы оценки и карьерного развития проводятся открыто, результаты сообщаются, и люди видят реальные перемещения не по блату и знакомству, а по их профессиональным качествам — тогда они верят в это. Если процессы организованы не так, то это пустые, красивые слова.

Интриги не могут возникать там, где нет почвы для этого. Что такое интриги, слухи — это болезнь, паразит, который возникает там, где есть больной орган, потому что там есть питательная почва для этого. Если питательной почвы нет для паразитов, они в организме не появляются. Поэтому прозрачная система карьерного развития, прозрачная система назначений, прозрачная система оценки персонала не дает почвы для интриг.

Как часто Вы проводите обучение персонала?

— У нас нет требований к частоте обучения, есть политика по обучению, в которой отводится определенное количество часов на каждую категорию сотрудников. Для управляющего персонала чуть больше, потому что им приходится управлять большим количеством процессов, у рабочих позиций — меньшее количество часов. В любом случае это определяется теми недостающими компетенциями, знаниями или умениями, которые нужно в человеке развивать, исходя из этого формируется план обучения на год.

Мы выявляем, каких критериев недостаточно человеку, чтобы считаться опытным сотрудником. Но если он пройдет тренинг или посетит семинар, это не значит, что сотрудник развил в себе эти навыки. Процесс обучения достаточно длителен. Сразу по всем направлениям мы не работаем. Мы выбираем наиболее критичные и только на них начинаем фокусироваться. Главное, чтобы это обучение принесло пользу для сотрудника и для компании, тогда деньги, которые вложены в обучение, возвращаются с определенной эффективностью.

Сейчас, в период кризиса, мы сконцентрировались на ключевых функциях бизнеса и занимаемся развитием в области продаж и производства. Обучение остальных функций делается критически избирательно.

Вы обучаете внутри компании или у Вас выездные тренинги?

— Способы и виды обучения у нас самые разнообразные. У нас существует внутренний корпоративный университет, в котором есть программы по развитию компетенций сотрудников, есть внешнее обучение, которое мы заказываем. Есть обучение, связанное с обменом опытом внутри компании, коучинг. Выбор зависит от того, как эффективнее для конкретного человека привить определенные навыки.

Мы ко всем подходим индивидуально.

Что Вы думаете об МВА в России? Насколько у нас сильные школы МВА?

— Я сам прошел российское МВА. Сама идея МВА очень позитивна, особенно для тех, кто имеет определенный опыт работы. Мое мнение, что сегодня для 50% учебных заведений это превратилось в примитивный способ зарабатывания денег. Туда приходят ребята, которых только выпустили из институтов, и пытаются продолжить обучение на МВА. Наверное, им это нужно, чтобы внести в свое резюме запись о получении дополнительного образования МВА. Считаю, что для них это обучение бесполезное. Дело в том, что формат МВА подразумевает, что люди, имеющие определенный опыт, в первую очередь обмениваются своими знаниями и своими наработками и за счет этого обмена информацией получают дополнительное образование. Да, есть какие-то лекции, семинары, тренинги, игры, диспуты, но это все в большей степени дополнительно к тому, как люди обмениваются между собой опытом на конкретных кейсах. Люди приходят из разных областей: промышленность, маркетинг, банковская и финансовая деятельность, IT, производственники, металлурги, энергетики, кто-то из иностранных компаний, кто-то из российских, кто-то из малого бизнеса. Там совершенно разные культуры: культура принятия решений, культура организации тех или иных процессов, культура работы с персоналом. Поэтому программа МВА должна давать возможность таким людям обмениваться опытом и получать знания, а дополнительно — то, что дают преподаватели.

Для Вас это было полезно?

— Для меня это было полезно. У нас собралась очень хорошая группа. Основная масса людей имела опыт работы от 7 лет и более. Поэтому с ними было интересно учиться. И групповые игры, и кейсы, в которых мы участвовали, и традиционное обучение — были очень полезны.

Работа в «Вимм-Билль-Данн» как помогла обогатить Ваш личный профессиональный опыт?

— Здесь очень позитивная атмосфера, благодаря зерну, которое было заложено в компанию акционерами изначально. Они сделали большую позитивную работу. В ВБД очень много высокопрофессиональных людей как простых исполнителей, так и руководителей. Сам продукт, который производит компания, это высококачественный и полезный продукт, мы гордимся этим продуктом и тем, что этот продукт делаем мы. Я получаю вдохновение от работы в нашей компании.

Для меня является вызовом преобразование крупного российского предприятия, которое может конкурировать с лучшими западными фирмами, работающими как на российском рынке, так и на зарубежном, и мне очень интересно принимать в этом участие.