ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЯ

А. Лапин

КОМО ГРЯДЕШИ ИЛИ ЕЩЕ РАЗ О ЦЕЛЯХ

Целеполагание стало в последнее время модной темой, особенно после того, как российские управленцы начали осваивать науку стратегического управления. Копий на эту тему теоретиками сломано много, но обратимся к жизненной практике, которая зачастую порождает два ключевых несоответствия: несоответствие между декларируемыми и реальными целями; несоответствие между декларируемыми целями и возможностями.

Начнем с древней истории и одного из ее ярких представителей — эпирского царя Пирра. Того самого, который одержал Пиррову победу. Царь был достаточно энергичным и воинственным, и ему было тесно в рамках эпирского царства, затерянного где-то между Апеннинами и Балканами. У царя, как и подобает, был мудрый советник, с которым они вечерами вели интересные беседы о будущем эпирского царства.

— Знаешь, — говорил Пирр советнику, — рядом с нами находится Македония. Это государство сейчас сильно ослаблено, и можно его легко завоевать.

— Это так, — отвечал советник, — а что потом?

— А южнее расположена Греция. Она раздроблена на множество мелких государств. Постоянные междоусобицы истощили их, и когда мы завоюем Македонию, мы сможем легко присоединить к нашему царству Грецию.

— И в этом ты прав, великий государь. А что будет дальше?

— Завоевав Грецию, мы получим выход к морю и флот. Тогда мы сможем легко овладеть Египтом, обеспечить себя зерном и другими припасами.

— Все правильно, государь, ну а что будет дальше?

— А после этого мы будем иметь достаточно сил, чтобы покорить Рим и стать властителями мира.

— Прекрасно, государь. Ну а после того, как мы все это выполним, что мы будем делать потом?

— А когда мы всего этого достигнем, мы будем проводить время в ученых беседах за бокалом доброго вина.

— Государь, а зачем тебе все эти хлопоты, войны, если ты уже сейчас, а не через несколько лет трудов, можешь проводить время так, как ты хочешь?

Пришедший к нам из глубины веков диалог наглядно демонстрирует разницу между декларируемыми и реальными целями. Из всего, что мы знаем о Пирре, никоим образом не следует, что он стремился проводить свое время в покое и ученых беседах. Можно предположить, что целью его было либо завоевание и достижение величия и славы, либо, возможно, и сам процесс — войны, походы, битвы. И если исходить из этих целей, то дальнейшая стратегия их достижения и результата покажутся закономерными и вполне логичными. Многолетние войны, в том числе с Римом, в битве с которым эпирский царь потерял большую часть своего войска, одержав пиррову победу, привели к упадку Эпира и в итоге — к гибели самого царя. Но с точки зрения реальных, а не декларируемых целей, царь достиг всего — его имя вписано в историю, жизнь прожита в походах, битвах и почетной смерти на поле брани. Реплика царя относительно стремления к ученым беседам является типичным образчиком самопроизвольного декларирования целей и их несоответствия реальным.

Попробуйте задать вопрос о целях деятельности компании ее руководителям. За редким исключением ответ будет рефлексивным, и будут произнесены банальные слова о прибыли, стоимости бизнеса и доле рынка. Это говорит о том, что цели, притом, что о них много говорят, далеко не всегда являются органической частью управленческого мышления руководителей. Они не являются предметом постоянного обдумывания и увязывания с практическими действиями по их достижению, по сути, они в большинстве случаев декларируемые. Отсюда проблемы в цепочке: цели — стратегия — действия — результат, о чем мы поговорим ниже. Вернемся в наше время и послушаем рассказ Павла под условным названием «Очень большая реорганизация (ОБР)». Году этак в 2000-м, будучи консультантами и большими специалистами по слияниям-поглощениям, мои боссы решили сделать сильный шаг — слить одновременно три компании. Этот глобальный стратегический замысел базировался на естественной целевой установке по снижению затрат.

Тот, кто занимался слияниями, хорошо знает, что слить две компании — это, мягко говоря, непростая работа, а три одновременно — просто «труба». Если учесть при этом, что общая численность работающих во всех компаниях была более 60 тысяч, задача приобретала глобальный оттенок. Внутренний бюджет на это мероприятие составлял порядка 10 млн. евро.

Естественно, был объявлен аврал, всех свободных от вахты вызвали в Париж и бросили на слияние, как студентов на картошку дождливой осенью. Меня включили в так называемую группу поддержки.

На установочном совещании было заявлено:

— Цель наша простая — в первый год работы объединенной компании сэкономить 15 процентов бюджета расходов.

Присутствовавшие, по большей части практикующие опытные консультанты, заволновались:

— Это нереально. В начальный период после слияния издержки, хоть и незначительно, прирастают.

— Не вы одни такие умные. Сами знаем. Не об этом надо думать, а о том, как выполнить пожелания высокого руководства.

Будучи наглым, говорю:

— А нельзя ли еще раз сходить к высокому руководству, озвучившему цифру, и спросить — может, они знают, хотя бы в общих чертах, за счет чего можно достичь этой малореальной цели?

Поход к Высокому руководству принес радостное сообщение, что 15 процентов бюджета мы должны сэкономить на секретарях, поскольку офисы объединяются. Информация не порадовала, поскольку сумма расходов на всех секретарей в бюджете не превышала 1%.

Прослушав все это, я решил на какое"то время заболеть, что избавило от неприятных разговоров по случаю невыполнения вышестоящих указаний, но включить строчку в резюме об огромном личном вкладе в слияние трех крупных компаний.Целевые установки по сокращению затрат не были достигнуты ни в первый, ни в последующие годы.

Сколько ни говори «мед» — во рту слаще не станет. Сколько ни рассуждай на тему о том, что цели должны быть SMART — привязаны к объекту, измеримы, реальны, достижимы и привязаны к временной шкале, на практике кропотливое осмысление всех пяти букв встречается ой как редко. Жертвами этого процесса регулярно становятся руководители всех уровней, при этом больше всего достается тем, кто в середине — поскольку кроме восприятия целей, им следует транслировать цели вниз до исполнителей, да еще и обеспечить их выполнение. А в основе лежит несовпадение между декларируемыми целями и возможностями.

В результате рассмотренных несоответствий проявляются определенные реакции сотрудников. Сталкиваясь с нечеткими и невыполнимыми целями, каждый выбирает линию поведения в зависимости от сложившихся обстоятельств. Наиболее типичные варианты:

— все выслушать, со всем согласиться, но в итоге ничего не сделать;

— откровенный саботаж по принципу: чем хуже, тем лучше.

Это дает возможность впоследствии ехидничать: «Я же вам говорил…»;

— постараться перебросить ответственность за выполнение целей на кого"то другого;

— биться насмерть, стоять на своей позиции до конца и, как минимум, зафиксировать свою позицию таким образом, чтобы ее можно было использовать в последующем разборе полетов.

Возможен и компромисс, при котором Вы честно выполняете профессиональный долг, но при этом не идете на конфронтацию и сохраняете лояльность организации. Он основан на знаменитом партийном принципе демократического централизма, который гласит, что вопрос обсуждается, и разные мнения высказываются до тех пор, пока решение не принято. После принятия решения вне зависимости от того, согласны Вы с ним или нет, все силы должны быть брошены на его выполнение.

Избегайте эффекта «замыленного глаза» при целеполагании и помните о принципах SMART. Выбирая собственную линию поведения при реализации нереальных целей, тщательно оцените последствия.

СТРАТЕГИЯ И ЖИЗНЬ

Если Вам регулярно приходится слышать фразу: «Как же это мы раньше не учли, когда,… год назад строили,… два года назад создавали это подразделение,… полгода назад создавали филиальную сеть…» — это первый и основной признак того, что никакой стратегии в практическом ее аспекте в организации нет. При этом могут существовать все атрибуты — директор по стратегическому развитию, консультанты, заседания стратегического совета, группы, толстые фолианты с заголовком «Cтратегия развития компании на период…» с массой умных слов, планы введения в действие и реализацию… Только к реальной жизни это не будет иметь никакого отношения.

Для понимания того, что все-таки делать в каждом конкретном случае, найдите кончик клубка, за который надо потянуть, чтобы весь клубок распутать. Жила-была маленькая торговая организация. Жила, как все, и налоги платила также. Стала организация чуть больше, завели учет какой"никакой, а потом его и автоматизировали — купили программу. Только с учетом специфики ее деятельности многие вещи можно было считать упрощенно и не придерживаться общепринятых методов учета и оценки. Ни к чему это было. В общем, мы, цыгане, по своим, по цыганским, законам живем. Стали расти дальше. Шаг за шагом, информационная база росла, а принципы учета остались прежними. Пришла пора взрослеть, становиться прозрачными и понятными. Глянули на учет и ужаснулись — цифры кривые и косые, отчетная информация от реальности далека, как разливной томатный сок от помидоров.

— А что же вы такой учет ставили и программу дорогую купили и прорву денег на ее настройку ухлопали, если теперь переделка во много раз дороже обойдется, чем, если бы сначала все начали делать правильно?

— А кто знал, что мы будем большими и прозрачными? Действительно, кто? Жили себе и жили, росли и росли, стратегии регулярно обсуждали, особенно красивые слова нравились — диверсификация, ключевые компетенции, конкурентные преимущества — планы обсуждали… А про направление движения как-то забыли, и чем все это закончится — не подумали. Теперь титаническими усилиями пытаются учет переделать. А про стратегию опять как-то забыли. Некогда, наверное.

Пройдет два-три года и опять: «Как это мы не додумали?» Если газеты и книги не читаешь, радио не слушаешь, телевизор не смотришь, только по внешним признакам можно догадываться о каких-то событиях. Соль и спички пропали — война началась, …так и живем... по приметам. Ну, и как быть? Возьми любой вопрос — чтобы ответить — надо понять, что будет дальше. А никто этого не знает. Или, хуже того, у каждого свое представление о будущем и о настоящем. Так и живет организация, в которой каждый сотрудник — в своем нарисованном мире. И Вы, как сотрудник, — там же.

Как это ни банально, у любого продукта должен быть потребитель. И этот потребитель должен любить продукт и уметь его употреблять. Можно, конечно, в стиральной машине картошку хранить, да уж больно неудобно. И помещается мало. Потребителем же продукта под названием «стратегия организации» (он же стратегический план, он же план развития, он же...) потенциально являются все ее руководители, в разной степени, естественно. А вот потреблять его, как следует, они не всегда умеют. Представьте себе человека, выросшего на дешевом портвейне, с бокалом сухого коллекционного вина — он его выпьет залпом, да еще поморщится. Поэтому один из первых вопросов, на который следует получить ответ перед тем, как броситься в пучину разработки стратегий — а будет ли у этого продукта потребитель?

Как у всякого вопроса, на него есть два ответа.

— Потребители есть, они знают, любят, умеют, понимают и используют…

Это, конечно, случается, правда, редко и ближе к разделу «Небывальщина».

— Потребителей в правильном смысле этого слова нет. — Эта суровая правда жизни, и она предлагает три выхода из создавшегося положения.

1. Несмотря ни на что, — разработать. Ведь есть же директор по стратегическому развитию, директор по маркетингу и целая толпа народа при них — пусть занимаются. А то у всех есть, а у нас нет. Придут гости, спросят: «А есть ли у вас…?» А вы: «Конечно, есть. Внесите…» — «Ух, ты-ы…»

2. Плюнуть и разогнать всех, кто вешает лапшу на эту тему. Зачастую это самый правильный вывод, приводящий к максимальному эффекту.
3. Начать воспитывать потребителя. Процесс длительный, и можно не дожить до его результатов в организации. Правда, можно утешаться тем, что следующие поколения сотрудников будут жить в этой благодати… может быть…

Другая типичная картинка.

— Мы не знаем, как нам работать и что делать, поскольку у нас нет стратегии.

Знакомо?

— Как будем развивать информационную систему?

— Не знаем, потому что у нас нет стратегии.

— Как будем оплачивать премиальные коммерсантам?

— Не знаем, потому что стратегии нет.

— Будем новое оборудование закупать?

— Не знаем, потому что…

И так далее. Как все-таки хорошо, что изобрели в управлении такую штуку, как стратегия. Чуть что — не делаем ничего, потому что не знаем, какая стратегия. А стратегию вы, начальники, должны определить или специально обученные специалисты по этому самому стратегическому управлению.

Все это создает в воображении такую картину. Дом у вас загорелся, а вы и не пытаетесь пожар потушить, — ведь стратегии нет. В этой ситуации лучше всего спросите у жалующегося на отсутствие стратегии, а что он, собственно, имеет в виду под стратегией. Какая ему нужна — корпоративная, конкурентная или какая-то другая? Какую конкретно информацию или исходные данные и ограничения для решения своей узкой задачи он хочет получить?

Простая вещь выяснится — не знает он, что ему надо, и чего он хочет. Слышал, что все со стратегии начинается, а какую вы ему не нарисуйте — на его решения это никак не повлияет.

Стратегия разработана, планы реализации прописаны, и, засучив рукава, мы начинаем претворять их в жизнь. И тут вдруг… как всегда неожиданно… последний шанс... Больше такого не будет,… появляется некая новая идея, которая с вашей стратегией никак не вяжется. Что делать? Наука говорит — нельзя поддаваться на провокации,… надо следовать,… ни под каким видом…

Трудный выбор, внутренняя борьба,… совещания,… крики,… споры,… валидол,… решение. Догадайтесь, какое? Правильно. В восьми случаях из десяти — видали мы эту стратегию… Надо несколько отклониться. Начинаем отклоняться, и через какое-то время понимаем, что занесло совсем не туда. И начинаем разрабатывать новую стратегию применительно к новым условиям.

Все это проистекает от двух вещей. В первую очередь, оттого, что практически никто не может сформировать правильно эту самую стратегию. Нет, с точки зрения красивых правильных формулировок, мудреных слов и обоснований, все просто замечательно. Но редко кто из формирующих и реализующих стратегию понимает основное — что для каждого типа организации есть свои принципы разработки стратегии. Что нельзя одинаково делать стратегию развития Газпрома и для торговой предпринимательской компании. Это разные вещи…
Вторая проблема — хорошее знание и использование народной мудрости. А она говорит, что лучше синица в руках… Поэтому, бог с ней, со стратегией, берем синицу.

Простая истина, о которой как-то все забывают за научными способами, заключается в следующем. Если Вы выбрали какой-то путь, назовем его стратегией, то не надо метаться, а следует твердо и последовательно двигаться по нему. Возможно, Вы проиграете в каких-то коротких периодах, но существенно больше выиграете в общем долгосрочном результате.

Естественно, если путь будет соответствовать реалиям Вашей организации, а это так трудно непредвзято определить.

О ПЛАНИРОВАНИИ

Уж о чем так много не говорится применительно к управлению, так это о планировании во всех его проявлениях, начиная от стратегического планирования, бюджетирования и заканчивая планированием ежедневной операционной деятельности и собственного времени. С каких только позиций это не рассматривалось. И методики для всех случаев жизни проработаны, книжек и статей несметное множество написано, программного обеспечения разработано немало. А строят свою деятельность в большинстве своем в зависимости от конкретных исторических условий.

Вспоминается история, которую рассказал Андрей. Крупная американская компания, расширяя свою деятельность, приобрела множество предприятий в Центральной и Восточной Европе, в том числе в России и Украине. Численность персонала, влившегося в ряды компании, составила несколько тысяч человек. Возникла острая необходимость его обучения, с тем, чтобы все говорили на одном языке и работали по
единым стандартам, принятым в компании. В завершении программы обучения проводилась двухдневная деловая игра, в ходе которой каждой команде-участнице предстояло разработать проект и построить вживую мельницу из бруса, тросов, готовых лопастей и других деталей. Результат работы оценивался по совокупности показателей, каждый из которых имел свой вес: высота строения, скорость подъема груза, затраченное время, количество израсходованного материала, красота и т.п.

Смешанная российско-украинская команда, недолго думая, приступила к сооружению башни высотой метра четыре, используя при этом самый толстый брус и массу сопутствующих материалов. В результате героических усилий, к концу второго дня на земле лежало внушающее уважение своими размерами сооружение, готовое к подъему в вертикальное положение. Команда долго вертела его в разные стороны в горизонтальном положении, пытаясь определить направление ветра, и затем каким-то чудом переместило в вертикальное положение. И тут всех ждало разочарование. Ветер прижал легкие лопасти к башне, и они отказывались вращаться. Решение было принято
моментально. Команда развернула всю конструкцию на 180 градусов, установила дополнительные подпорки, и весь механизм заработал.

Другая группа долгое время вообще не приступала к строительным усилиям, и вальяжно развалившись на траве, неторопливо что-то обсуждала. Потом от группы отделились два человека, которые отправились к месту хранения материала. Там они выбрали самый тонкий брусок, и, напилив из него десяток деталей, быстро собрали их в легкую конструкцию, которая вскоре успешно заработала. В результате, потратив в четыре раза больше времени на планирование и в десять раз меньше на реализацию проекта, команда добилась лучшего результата. Остальные оказались посередине.

То есть в одной и той же ситуации для решения аналогичной задачи одному спонтанно сложившемуся в организацию набору людей более естественным оказалось ввязаться в сражение и ориентироваться по ходу дела, для другой — все тщательно продумать, потратить максимум времени на «офисную» работу и минимум — на «полевую». С точки зрения конечного результата, и те, и другие достигли успеха. Механизмы были построены и работали. Достаточно модной сегодня является теория о вреде планирования, говорящая, что если организация добивается нужного результата, пусть работает, как хочет, и не надо внедрять никакой регулярный менеджмент — этим можно просто все испортить. Не зря в теории стратегического управления узаконен предпринимательский стиль, предполагающий что решения принимаются в большей степени на уровне интуиции, и который считается оправданным в динамично меняющихся отраслях и организациях. В организации личной работы акцент делается не на упорядоченность, как раньше, а на результативность. Если Вы достигаете результата, никого не интересует порядок у Вас на столе и как организован Ваш рабочий день. В последнее время активно обсуждается теория хаоса, из которого, собственно, и проистекают все результаты.

Любая организация в своем развитии, как правило, постоянно воспроизводит сама себя и каждый раз упорно наступает на те же грабли. Это относится ко всем аспектам ее деятельности, в том числе к планированию. Наш приятель Антон пришел в компанию АААА, с момента основания специализировавшуюся на оказании услуг, в тот момент, когда последняя решилась на приобретение недвижимости для собственных нужд. Антон, имевший опыт работы в инвесткомпании, азартно начал просчитывать проект и в итоге убедился в полной его неэффективности и бесперспективности.

Он ознакомил со своими выводами руководство и получил ответ, что существует множество косвенных эффектов, которые будут получены в результате реализации проекта, и вообще все будет хорошо. Раз решение принято, его следует выполнять, и процесс активно пошел вперед. Не дожидаясь решения организационных и юридических вопросов, строительного проекта и разрешительной документации, компания принялась активно закапывать деньги в землю. Сразу стало ясно, что рассчитанная изначально смета будет существенно превышена, но работы все равно продолжались.

Через короткое время появилось новое интересное предложение по недвижимости, и история повторилась. Только на этот раз расчеты и проект не делались вовсе, и вся работа шла с чистого листа. Не прошло и полугода, как появился третий объект. К этому времени выявилась полная бесперспективность первого, большие проблемы со вторым, и встал вопрос, что с этим со всем делать. Новое направление вытянуло все возможные ресурсы из организации, решения по его будущему менялись чуть ли не через день. На момент ухода Антона из компании, ситуация не изменилась. При этом никто даже не пытался подойти системно и логически к решению проблемы. Жизнь и практика не научили ничему, и компания с энтузиазмом, раз за разом наступала на пресловутые грабли. Антон потратил массу энергии и сил на то, чтобы убедить окружающих в необходимости делать все осмысленно и последовательно, на основе планирования и анализа. В принципе все с ним соглашались, но внутренняя практика принятия решений и движущие силы организации, сформировавшие и определявшие такую практику, были настолько сильны и непоколебимы, что изменить что-либо не представлялось возможным. Почва для внедрения процедур планирования и принятия решений на их основе отсутствовала.

Сталкиваясь с такой ситуацией в реальной жизни, Вы должны определиться со своими действиями. Что делать: что-то менять в системе или пытаться приспособиться к ней. Двух абсолютно одинаковых организаций, как и двух абсолютно одинаковых семей, не существует. Напрашивается простой вывод: если организации, как единому целому, составленной из конкретных людей, процессов, отношений, так удобно и хорошо, если они все в гармонии, никто не голодает, при этом чем-то в течение рабочего дня занимается, получая при этом профессиональную радость — не надо им мешать. Возмутители спокойствия окажутся какими-то склочниками, пытаясь доказать, что жить надо по-другому, если это никому не нужно. Как нас учили классики марксизмаленинизма, — условия для любых преобразований, а тем более для революции, должны созреть. Важно, чтобы накопилась критическая масса. А, сорвав незрелый плод, можно отравиться.