КАК ОСУЩЕСТВЛЯТЬ КОММУНИКАЦИЮ ВО ВРЕМЯ МИРОВОГО ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
Пол Ардженти, (Paul Argenti, профессор корпоративных коммуникаций в Дартмутской бизнес-школе Tuck School of Business)
Мировой финансовый кризис подорвал доверие людей к финансовым институтам и во многих случаях — к крупному бизнесу в целом. В то время как назревают отрицательные эмоции, у компаний неожиданно появилась активная аудитория, жаждущая воспринимать корпоративное сообщение. Терзаемые сомнениями люди желают, чтобы с ними поговорили и успокоили.
Во время кризиса многие корпорации терпят неудачу, потому что они либо не обращаются к обеспокоенным акционерам, либо обращаются к ним неправильно. Однако четкая и прозрачная коммуникационная стратегия может выделить компанию на фоне конкурентов, укрепляя отношения с сотрудниками, демонстрируя превосходную сосредоточенность на нуждах клиента/покупателя и укрепляя репутацию компании прозрачностью, надежностью и прямотой. Действуя быстро и оcуществляя коммуникацию продуманно, компании могут увеличить репутационный капитал и выйти из кризиса лидерами на долгое время. Ниже несколько предложений.
1. ОСТЕРЕГАТЬСЯ ВИНЫ ПО АССОЦИАЦИИ
Репутационные риски усилились, и мировой финансовый кризис породил настоящих мошенников, таких как Бернард Мадофф, нью-йоркский фондовый менеджер и бывший глава Nasdaq, чье мошенничество в 50 миллиардов долларов подорвало доверие к финансовым институтам США. Или же Рамалинг Раджа, основатель и бывший глава Satyam Computer Services, индийский экспортер программного обеспечения, который ушел в отставку после того, как признался в многолетней фальсификации отчетности компании, включая создание фиктивных показателей баланса более чем на миллиард долларов.
2. ПЛАН ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
Хэнк Полсон, бывший министр финансов США, служит ярким примером того, как не надо строить коммуникации во время экономического спада. Полсон забыл, что коммуникация его плана экономического оздоравления так же важна, как и содержание этого плана. Самое главное, он недостаточно эффективно представил свой план по освобождению проблемных активов (Troubled Assets Relief Plan) в качестве спасательной операции, а скорее как выход из экономических трудностей. Его неубедительная коммуникация даже позволила взять верх средствам массовой информации и представить позицию и усилия министерства финансов как весьма сомнительный 700-миллиардный выход из затруднительного положения для алчных банков. И что хуже всего, в интервью и публичных заявлениях господин Полсон множество раз менял занимаемую позицию, демонстрируя нерешительность и даже беспомощность перед лицом финансового шквала.
3. КОММУНИКАЦИЯ: ЗАБЛАГОВРЕМЕННО, ЧАСТО И ЧЕТКО
Осознание уязвимости компании во время экономического спада — это только первый шаг. Вторым, более важным шагом, является акцент на четкую и последовательную коммуникацию в такой непредсказуемой внешней среде. Во время экономического спада сокращение в организации отдела, который занимается коммуникациями, как не приносящего дохода, может показаться легким способом уменьшения затрат, но компании делают это на свой собственный страх и риск. Во время кризиса акционеры инстинктивно хватаются за любую информацию, на которую можно опереться, и нередко неправильно ее иcтолковывают; oни могут почувствовать себя покинутыми, теряют ориентиры, смотрят с недоверием, и это может надолго повредить репутации фирмы.
4. ИНФОРМИРОВАТЬ И, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, ДЕРЖАТЬ В КУРСЕ СОТРУДНИКОВ
В связи с кризисом банк Bank of America улучшил свой сайт, предназначеный для внутренней коммуникации. Он стал предлагать своим сотрудникам флэш-информацию, имеющую отношение к банку, чтобы они были в курсе того, что читают клиенты.
5. ПРЕДОСТАВИТЬ CВОИМ СОТРУДНИКАМ СОЛИДНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ КОММУНИКАЦИИ
Bank of America также обеспечил сотрудников коммуникационными инструментами, в частности аргументацией, дав им возможность более эффективно развеивать опасения потребитилей, вызванных новостями и крайне переменчивой картиной рынка финансовых услуг.
6. НАУЧИТЬСЯ ПРИНОСИТЬ ИЗВИНЕНИЯ
Честные корпоративные коммуникации означают публичное признание ошибок, так же как и усвоенных в связи с ними уроков, которые позволят внедрить улучшения в будущем. Без этого компания может казаться самодовольной или заносчивой. Примем во внимание вступительное слово Джеффри Иммельта, главы и главного исполнительного директора General Electric, во время ежегодной встречи инвесторов в декабре 2008 года. Господин Иммельт дипломатично подчеркнул уроки, полученные за год, полный разочарований в прибылях: «Итак, мы многому научились за этот год, пережили действительно трудные времена. И, как и во всем, мы воспользуемся этим поучительным опытом, чтобы стать лучше».
7. БРАТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
В интервью американскому телеведущему Чарли Роузу исполнительный директор Викрам Пандит заявил, что компания Citigroup почти не причастна к возникновению кризиса, отказавшись таким образом признать совершенные ошибки и взять на себя ответственность за провалы в кризисном менеджменте и последовавшие за этим убытки инвесторов. «Я вполне могу понять, как люди на Main Street, не знающие этот сектор, разгневаны тем, что случилось, и разгневаны тем, где мы оказались», — сказал он. «Если вы начнете обвинять всех, этому не будет конца. Учитывая то, что мы пережили, самая главная проблема — кто может найти выход из кризисной ситуации».
Хотя презентация плана движения вперед действительно является решающей, сохранение расположенности акционеров возможно лишь тогда, когда организации открыты и честны относительно своей собственной роли и ответственности в кризисе.
8. ГОВОРИТЬ ПРАВДУ
В прошлом году инвесторы сильно прогорели на фальшивых обещаниях топ— менеджеров, особенно менеджеров компании Lehman Brothers, пребывающей под федеральным расследованием США из-за комментариев Ричарда Фульда, бывшего исполнительного директора, которые потенциально могли ввести в заблуждение инвесторов касательно финансового состояния компании. Инвесторы поплатились пенсионными сбережениями, а недоверие к корпоративным коммуникациям возросло. Как результат, спонтанные и неожиданные коммуникации — даже те, которые осуществляются с самыми лучшими намерениями, могут усилить беспокойство общественности.
9. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ, А НЕ НОВОЕ ИЗОБРЕТЕНИЕ
Усиление коммуникации очень важно, но продуманное развитие понятной коммуникационной стратегии, обдуманный выбор каналов, времени и сообщений является наиболее важным для того, чтобы избежать подачи панических сигналов. В то же время поддержка четкого чувства идентичности и сконцентрированность на корпоративных ценностях становятся все более необходимыми во времена потрясений, чтобы вновь подчеркнуть последовательность в действиях компании и стремление лучшим образом удовлетворять интересы акционеров.
10. КОММУНИКАЦИЯ КАК РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ
Чтобы привлекать и удерживать инвесторов, компании нужно сообщать о своей финансовой и организационной ситуации четко, связанно и внушая доверие. Иначе можно легко повредить репутации, особенно во время кризиса, когда инвесторы и потребители требуют больше информации, и даже более своевремено, включая информацию о том, что послужило причиной кризиса, как это отразится на них и что будет сделано, чтобы исправить ситуацию.
Когда обстоятельства осложняются, у корпорации есть возможность продемонстрировать то, на что она способна, и представить себя как организацию, которой можно доверять что бы ни случилось.
Такое доверие строится длительное время с помощью продуманных высказываний, подкрепленных действиями, которые формируют подлинный корпоративный дух.