АНАТОЛИЙ КАРАЧИНСКИЙ: КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН СОЗДАТЬ СВОЮ КОРЗИНУ ОШИБОК

А. Карачинский

Президент группы компаний IBS Анатолий Карачинский был десять раз назван одной из наиболее авторитетных личностей компьютерного бизнеса России (по рейтингам «DATOR Top-100» и «TOP-PROFI»). Он стал первым российским бизнесменом, включенным в список «Звезд Европы» журнала Business Week. Он был награжден «Quality Management Award» — наградой, отмечающей лучших менеджеров Европы. Журнал «Управление персоналом» не мог пройти мимо самой яркой фигуры отечественного рынка информационных технологий. «Человек-бренд» Анатолий Карачинский рассказал нам, о чем стоит помнить после окончания кризиса и книги какого писателя вдохновили его на создание империи IBS.

Анатолий Михайлович, с какими трудностями пришлось столкнуться, когда Вы создавали IBS?

— Вопрос непростой. Известно, что человеческая память так устроена, что плохое стирается, а хорошее остается. Вообще, при создании любой компании приходится сталкиваться с похожими проблемами. Первое — найти свое уникальное место в бизнесе. Очень непросто придумать то, что ты можешь делать лучше других. В ином случае, я считаю, бизнес вообще начинать не стоит. Вторая проблема — выжить на старте.

Этап выживания длится у всех поразному: три, четыре месяца, один год... С одной стороны, хорошо, когда на этом этапе уже есть много денег. С другой — наличие солидного капитала может сыграть с тобой злую шутку. Знание того, что у тебя есть деньги, очень расслабляет, пропадает колоссальный двигатель — ощущение опасности. Очень часто у бизнеса начинаются проблемы именно в тот момент, когда у менеджеров пропадает ощущение опасности и кажется, что все стабильно и хорошо.

Получается, что сегодняшний кризис как квинтэссенция опасности — он только во благо и на пользу?

— Для компаний — да. По человеческим меркам кризис — вещь ужасная, но с точки зрения бизнеса он очень полезен. Бизнес очень похож на человеческий организм. Когда он попадает в тяжелую ситуацию, сразу начинает работать на пределе своих ресурсов, и нездоровые органы моментально дают о себе знать. Вообще, текущая экономическая ситуация по-разному влияет на компании, которые только появились, и компании, которые уже состоялись. Для начинающих фирм это очень хорошая проверка человеческого фактора и бизнес-моделей. Пережить с людьми кризис — все равно что сходить с ними в тяжелый поход, сразу раскрываются истинные качества людей. Друг, как говорится, познается в беде. Возможность проверить свои бизнес-модели — это еще одно достоинство кризиса; очень важно понять, насколько людям необходимо то, чем ты занимаешься. Для крупных компаний, чьи бизнес-модели уже проверены временем, кризис — это большая клизма, очищение от шлаков в виде лишних издержек, лишних людей, желания жить неоправданно лучше и не по средствам.

Что может превратить обычного топ-менеджера в человека-бренда?

— Основное — это успех. Личные качества, мне кажется, не очень важны. Успешность во всеобщем понимании этого слова — она и превращает людей в брендов. И зачастую к успеху приводит случайность; есть очень много достойных людей, которым просто не повезло. В бизнесе удача, к сожалению, является очень серьезным фактором: удачно встретиться с нужным человеком, удачно оказаться с правильными идеями в нужном месте и так далее. Безусловно, людям-брендам свойственны лидерские качества, например, Билл Гейтс всегда был человеком, который умеет вести за собой людей. Но если посмотреть более внимательно, то, конечно, Биллу Гейтсу вместе с Microsoft сильно повезло. IBM искал компанию, которая могла бы разработать программное обеспечение, а главным юристом-консультантом в IBM тогда работала мама Гейтса. Но то, что он сумел использовать эту удачу и дальше развить Microsoft в уникальную компанию, безусловно, заслуга самого Билла Гейтса и его окружения. Всегда нужно помнить о том, что рядом с «брендами» всегда есть какое-то количество людей, без которых успех просто невозможен. Журналисты очень любят, чтобы был один персонаж, потому что о нем писать легче, его легче сделать героем. Но никогда нельзя забывать о «серых кардиналах», от которых очень многое зависит.

Какие качества, на Ваш взгляд, характеризуют успешного предпринимателя?

— Самое главное — дух предпринимательства. Это какое-то врожденное качество, особый ген стремление человека двигаться вперед, искать какие-то новые идеи, желание рисковать, брать на себя ответственность. Если говорить о менеджерах, там совсем другая ситуация. Менеджеру даже вредно иметь предпринимательский ген. Для него, наоборот, важно обладать лидерскими качествами. Часто в самом начале создания бизнеса предприниматель и управляющий выступают в одном лице. Люди создают, придумывают бизнес, управляют им и развивают до какого-то момента.

А дальше они делятся на две категории. Первая — предприниматели, у которых вместе с тем самым геном есть и ярко выраженная способность к управлению. Вторая — предприниматели, которые придумывают, стартуют, но лидерские качества у них выражены значительно меньше, и тогда они нанимают сильных менеджеров.

В каком процентном соотношении качества менеджера и предпринимателя распределяются лично у Вас?

— Это вещь непостоянная, изменяется во времени. Раньше мне было еще интересно быть лидером и управленцем, сейчас я к этому спокойнее отношусь, а интерес к предпринимательству остается. Двадцать лет назад у меня было соотношение: 60% лидерские качества и 40% предпринимательские. Сегодня: 80% предпринимательские качества и 20% лидерские.

Генри Форд успешно стартовал, но к концу жизни стал тормозом для развития компании. Существует ли секрет вечной молодости в бизнесе и как избежать ошибки Форда?

— Это очень индивидуально и зависит не только от руководителя, но и от самой бизнес-модели. Есть бизнесы, которые требуют беспрерывного совершенствования и переработки огромного количества информации об окружающем мире. Понятно, что у людей со временем и с возрастом теряется способность перерабатывать большие объемы информации. Это естественный, нормальный человеческий процесс. Поэтому в тех бизнесах, где происходит постоянная модернизация, — автомобильная промышленность, например, — нужно, чтобы люди потихонечку приходили, происходило обновление. С другой стороны, опыт — это не меньшая ценность, чем способность к оперативной переработке информации. Есть ситуации, в которых невозможно принять правильного решения, если ты этого «еще не проходил». Нужно искать разумные компромиссы: энергию молодости совмещать с осторожностью опыта. Если бы молодость знала, если бы старость могла. — К сожалению, пока совершенно непонятно, как это сделать. Поэтому универсального рецепта не существует. Есть масса примеров, когда люди до самого последнего дня успешно руководят большими бизнесами. Мэрдок начал с нуля, и сейчас владеет огромной медиаимперией. Тем не менее, мы видим, что его сын все активнее берет на себя операционное управление, а Мэрдок занимается стратегическими решениями. На мой взгляд, это правильная конструкция. Но не всем так легко дается делегировать кому-то свои полномочия. Осознавать, что этот кто-то явно будет на начальном этапе слабее тебя, видеть, как он делает ошибки, — очень сложно. Многие руководители начинают вмешиваться, и это неправильно. Каждый человек должен создать свою корзинку ошибок. Я для себя сформулировал такую поговорку: умный учится на своих ошибках, глупый не учится вообще, а на чужих ошибках не учится никто.

Конечно, хорошее образование потенциально уменьшает количество ошибок, но избежать их невозможно. Вам часто приходится сталкиваться с проблемой делегирования полномочий?

— Я этим занимаюсь последние лет десять. Мой бизнес — это уже давно не одна компания. Когда в IBS работало 100 человек, я знал всех пофамильно и точно понимал, кто чем занимается. С тех пор прошло почти 15 лет. IBS Group — это такая компания, внутри которой десятки компаний, и все время появляются новые. Хочу сказать, что сложно не только делегировать свои полномочия, сложно и тому человеку, который на твое место приходит. Появляется проблема внутренней конкуренции — уже не с реальным человеком, а с легендой, с тенью.

Анатолий Михайлович, кто для Вас в детстве был героем?

— Я бредил всякими путешествиями. Обожал книжки Жюля Верна — «Пятнадцатилетний капитан» и Луи Буссенара — «Капитан Сорви-голова».

В школе как учились?

— Хорошо, двоек точно не было. Помню, в седьмом классе я впервые прочитал Айзека Азимова «Я, робот». Был просто поражен. Потом перечитал всего Азимова и решил: я стану программистом. Знаете, я счастливый человек: выбрал профессию с детства и больше ничем другим не занимаюсь. В восьмом классе начал заниматься программированием, потом поступил в институт на программирование, потом стал работать программистом, и, когда появилась возможность сделать бизнес, я понял — чтобы его сделать, мне надо программировать.

Получается, Айзек Азимов повлиял на Ваш профессиональный выбор. Кто еще оказал на Вас влияние как на человека, как на предпринимателя?

— В институте у меня был преподаватель, его звали Феликс Борисович Поволоцкий. Он меня поразил, когда заявил нам — давайте напишем операционную систему. Мы в этот момент были студентами третьего курса, персональных компьютеров не было, только большие машины. Чтобы загрузить операционную систему, такую машину нужно было иметь персонально... в общем, дело было совсем фантастическое. Конечно же, мы эту систему написали. Этим человеком я восхищаюсь до сих пор. С изобретением персонального компьютера в моей жизни появился другой выдающийся человек — Сергей Михайлович Захаров, выдающийся ученый, металловед, его приглашали как эксперта в развивающиеся страны оценивать проекты, которые финансировала ООН. Он был один из немногих людей, кто в те времена ездил за границу. Из одной поездки он привез персональный компьютер никто не понимал, зачем он его купил. Сергей Михайлович пришел ко мне и сказал: «Хочу на нем работать, но не понимаю как. И вообще, — говорит, — в России нет ни одной книжки о том, как освоить персональный компьютер». И он, доктор наук, предлагает мне, двадцатипятилетнему программисту, написать книгу. Я долго отказывался, а потом подумал: ну что в этом такого сложного? И согласился. Помню первый день: был выходной, я взял стопку бумаги, у меня миллион мыслей, взял ручку, написал первое предложение, а дальше не могу придумать. Это было страшно. Я же человек абсолютно не гуманитарный. В итоге мы все-таки написали эту книжку. Для меня человек, который всю свою жизнь берется за то, к чему другие боятся притрагиваться, стал ярким примером.

Ришелье уверял, что предательство — это только вопрос времени. Вы наверняка на работе сталкивались с подобными моментами. Хочется знать: Вы к ним относитесь философски спокойно, или предательства эмоционально Вас выматывают?

— Это, конечно, очень неприятная вещь. Но мне повезло. В наш бизнес изначально приходили люди с правильными поведенческими моделями. Во-первых, здесь не было много денег; понятно, что деньги крайне разрушительно действуют на человеческое сознание и психику. Тем не менее, безусловно, мы тоже прошли через предательства, и самое неприятное — когда тебя предают друзья.

Какие Вы можете дать советы тем, кто потерял работу во время кризиса?

— Давать советы в такой ситуации, мне кажется, аморально. Как можно прийти к здоровому человеку и просить совета для больного? Только одно могу пожелать — не отчаиваться, потому что человек очень эффективное и адаптируемое существо, а паника в разы снижает адаптивность.

Безусловно, я надеюсь, что мир не разрушится, все вернутся обратно на работу, за любым отливом бывает прилив. В кризис особенно важно научиться делать выводы; это относится и ко мне, хотя наша компания пережила уже десяток кризисов. После каждого я говорил себе: вот, я же уже такой опытный, надо помнить, что кроме приливов бывают отливы. А потом начинается длинный период хорошей погоды, одни сплошные приливы, и я забываю, что отливы тоже бывают. Надо помнить, надо повесить у себя перед глазами табличку, что кризисы — цикличны.

Это угнетает, наверное.

— Нет, это дает возможность сделать существенно меньше ошибок как в личной жизни, так и в бизнесе. Западный человек принцип «прилива и отлива» с молоком матери впитывает. А русская душа — ей нужно каждый день жить так, будто он последний.

Получается, российские предприниматели не привыкли жить завтрашним днем?

— Когда мы говорим на конференциях, что делаем планирование на три года вперед, на меня смотрят с недоверием.

«Странно, — говорят, — как ты можешь в этой стране вообще что-то прогнозировать?» Тем временем у западников горизонт планирования 5-10 лет, а у японцев — лет 20, не меньше. В этом смысле азиатам надо отдать должное, они значительно лучше, чем американцы и европейцы, занимаются длительным стратегическим планированием, у них все более спокойно. В России культуры, такой настоящей предпринимательской культуры, очень мало. Я бы сказал даже — почти нет. Очень многие вещи здесь существуют в виде отношений, договоренностей, понятий. А во всем мире более важное внимание уделяется юридическим документам, правовым основам, стратегиям и так далее. Нам нужно, конечно, больше и активнее учиться у зарубежных конкурентов и коллег.