В НАШЕЙ КОМПАНИИ НЕ ПРИНЯТО ЗАМАЛЧИВАТЬ ПРОБЛЕМЫ
Интервью с генеральным директором «Скай-Экспресс» Мариной Букаловой
Марина Владимировна, кризис — тяжелое время для всех российских компаний. О «Скай Экспресс» ходят слухи, что компания имеет большие задолженности и находится на грани банкротства. Прокомментируйте, пожалуйста.
— Честно говоря, мне непонятно, кто их распускает. Не наши кредиторы точно, потому что как таковых чистых кредиторов в компании нет. Мы достаточно грамотно реструктуризировали свои обязательства. Превратили свои обязательства в акционерное участие нашего основного кредитора. С точки зрения остальных поставщиков, у нас нет никаких задолженностей, мы работаем в рамках действующих контрактов.
В чем состоит антикризисная программа, в том числе в части управления персоналом?
— «Скай Экспресс» — уникальная компания на авиационном рынке. Мы подошли к кризису, только начав свою деятельность. Вся система управления персоналом строилась не на продолжительной истории, как у большинства российских авиационных компаний. Фактически компания создавалась с нуля в 2006 году. Когда компания интенсивно развивается, интенсивно пытается работать на рынке, в этом случае управление персоналом всегда осуществляется как в антикризисной программе. Нельзя сказать, что мы изменили стиль управления. Возможно, если бы кризиса не было, мы бы стали более расслабленно работать. Когда начался кризис, для персонала ничего не поменялось. Достаточно напряженный график работы, четкое и подробное планирование каждой мелочи, начиная с системы бюджетов и заканчивая действиями. Сокращения не коснулись наших сотрудников. Кризис застал компанию на этапе расширения деятельности и роста персонала. Мы начинали образование авиакомпании с одного человека и набирали сотрудников по мере появления объемов работ, поэтому сокращать особо некого, каждый находится на своем месте. А ввиду того, что компания небольшая, объемы перевозок не сильно сократились. Если «Аэрофлот» перевозил 8 миллионов человек в год, то 20% падения в количестве рейсов для него существенно. Мы перевозили миллион пассажиров, и 15% в объеме рейсов — это совсем немного.
Можно сказать, что у вас вместо кризиса настал период стагнации?
— Он бы так и так наступил, потому что компания не может постоянно развиваться. И мы как раз подошли к тому уровню, когда необходимо остановиться, оптимизировать процессы, и потом уже дальше переходить к следующей стадии.
Марина Владимировна, расскажите, пожалуйста, о корпоративной культуре в Вашей компании.
— Корпоративная культура приходит со временем. Невозможно написать какой-то стандарт, запустить и сказать, что теперь вы живете таким образом. Каждая компания за период своей истории приобретает определенную культуру, выделяет какие-то правила. Начав работать, мы сами создаем эту культуру. Задача руководства — заложить основу для ее развития. В нашей компании такая основа есть: командная игра, разветвленная структура подразделений позволяет сотрудникам беспрепятственно взаимодействовать между собой, за счет чего строятся личные и корпоративные отношения. Корпоративная культура в «Скай Экспресс» еще не сложилась окончательно, она в процессе становления.
Эффективность труда в России — почему она все-таки ниже, чем на Западе?
— Я бы сказала, что причина в первую очередь в системе управления. В российских компаниях очень много руководящих звеньев. Руководитель воспринимается как человек, который управляет людьми, а не процессами. В нашей компании каждый специалист помимо руководящих обязанностей имеет отдельный участок работы, за который отвечает только он. При этом существует взаимозаменяемость. Мы не держим двух людей одинаковой квалификации на одной и той же работе. Стараемся распределять обязанности по равномерным нагрузкам. Человек, независимо от того, какую должность он занимает, должен быть занят 8 часов в день. Мы не возьмем на работу человека, если он будет занят 3-4 часа в день, а найдем возможность нагрузить кого-то из имеющихся сотрудников. У нас есть специалисты, которые занимаются абсолютно разными задачами.
Эффективность труда в авиации измеряется количеством перевезенных пассажиров на одного сотрудника. У нас этот показатель на 2008 год составил 2 500 человек на сотрудника. У ближайшего конкурента в России, авиакомпании «Сибирь», — 1 700-1 800 человек, у «Аэрофлота» — порядка 600.
Мировые лидеры в сфере авиаперевозок достигают эффективности равной 8 000 человек. Здесь разрыв в большей степени связан с законодательными нормами России по отношению к авиации. Во-первых, у нас очень много процессов, которые нельзя отдать на аутсорсинг. Во-вторых, за границей деньги за билет не возвращаются. В нашей стране это обязательно. Для того чтобы обеспечить процесс возврата, нам, как компании, которая работает в основном по безналичному расчету, необходимо нанимать людей, которые будут этим заниматься, что повлечет дополнительные расходы.
Почему у русских так получается?
— Русские не умеют работать с нужной эффективностью. Особенность в том, что мы, русские, не прописываем четко обязанности, поэтому вынуждены потом дублировать должности. Нет точного понимания функций и ответственности сотрудников. В России недостаточно серьезно относятся к нашему главному ресурсу — людям.
Экономите ли вы на персонале?
— Экономия выражается в количестве персонала. Сотрудники «Скай Экспресс» действительно работают. Но при этом я не могу сказать, что они каким-то образом ущемлены. Потому что они получают моральное удовлетворение от своего труда, т. к. понимают, что сделали и что нужно сделать. Они знают, что результат совершенно четко будет виден, оценен. Мы не экономим на зарплате — некоторые специалисты у нас получают значительно больше, нежели они получали бы на аналогичной должности в другой компании. При этом и требования возрастают. У сотрудников нет времени на отвлеченные занятия. Когда существует четкое распределение обязанностей, пропадает смысл включать какие-то контролирующие функции.
Система оплаты и мотивации. Как у вас это построено?
— Мы не строили систему мотивации. Есть оклад, и человек знает, ради чего он ходит на работу. Существуют разовые поощрения за какое-то уникальное ноу-хау. Нет показателей KPI. Все специалисты очень разные. А создавать систему показателей по каждому сотруднику — это глобальная работа.
С кем вы прощаетесь и по каким причинам?
— Мы редко прощаемся. Человек сам уходит после первой недели, понимая, что просто не тянет. Я считаю, что любому можно найти подходящее место. Если ты принял человека на определенное место, а он не справляется с объемами работы и их уровнем, ему можно подобрать что-то другое. Жестко наказывают не за сами ошибки, а за отношение человека к проблеме. Если человек отказывается понимать, где он не прав, значит, в следующий раз он сделает то же самое. Манера замалчивать проблемы наказывается строго. Как только ты понял, что не можешь справиться с какой-то ситуацией, следует сразу сказать об этом открыто.
С первого раза мы уволим за воровство. Такое в компании не прощается. В основном это касается таких производственных профессий, как бортпроводники. Там, к сожалению, подобное случается. С этим мы боремся очень жестко.
Чем отличается стиль управления в «Скай Экспресс» от других авиакомпаний, например «Аэрофлота»?
— Сложно сказать конкретно об «Аэрофлоте». Если говорить просто о больших компаниях, то, к примеру, совещания у них проходят в форме отчетов о проделанной работе, от сотрудников требуется сообщить только то, что надо сообщить, при этом не обязательно слушать других. У нас командная игра. Все совещания проходят по-разному: в форме обсуждения, мозгового штурма. Для крупных компаний характерна вертикальная система управления, мы склонны к более демократичному стилю.
Есть ли среди российских бизнесменов кто-то, кто является для Вас примером?
— Многие бизнесмены вызывают уважение с точки зрения их знаний, успехов. Вряд ли назову какого-то конкретного человека, потому что их достаточно много. У меня очень много партнеров по бизнесу, которые действительно достойны уважения.
Расскажите о себе.
— Мой отец инженер, летал всю жизнь в отряде «Аэрофлота». Мы жили в Баку. У нас был частный дом недалеко от моря и аэропорта. Экипажи, бортпроводники часто бывали у нас в гостях. И мне казалось, что авиация на этом и заканчивается. А все остальное функционирует как-то само по себе. В школе я больше увлекалась математикой, физикой. Потом возникло желание заняться международными отношениями, экономикой. Думала, что буду поступать в МГИМО. Даже стала изучать историю. Но родители посчитали, что в 94-95 гг. ехать в Москву было опасно для жизни. Меня отправили в Академию гражданской авиации, в Санкт-Петербург. Я легко поступила в Академию, и оказалось, что авиация — это что-то более глобальное, чем экипаж самолета, более увлекательное.
У нас был очень интересный факультет — организация управления производством на воздушном транспорте. Каждый год проходила летнюю практику, и за 4 года прошла все подразделения аэропорта. За лето я понимала, как это происходит в жизни, а потом, когда приезжала в институт, — для меня все было легко. После института у меня уже было место работы. И т. к. я занимала рядовые должности в период практики, после окончания института меня сразу назначили начальником отдела.
Авиаотрасль — очень интересная, динамичная и неординарная отрасль с точки зрения ситуаций. Не бывает одинаковых ситуаций, каждый раз требуются новые решения новых проблем.