ВСЕ ПОЛНОМОЧИЯ ПО МАРКЕ MAZDA БЫЛИ ПЕРЕДАНЫ ГОЛОВНЫМ ОФИСОМ В НАШИ РУКИ...

Вера Карасева, компания Mazda в России, мисс зрительских симпатий всероссийского конкурса «Лицо фирмы»

Напомните, сколько лет существует Mazda в России?

— С 1 января 2005 года компания открылась сначала в качестве представительства и просуществовала в этом статусе один год. В 2006 году представительство преобразовалось в национальную дистрибуторскую компанию — это значит, что все полномочия по марке Mazda были переданы головным офисом в наши руки, и сейчас мы помогаем нашим дилерам в продвижении, продажах, сервисе и всех сопутствующих вопросах для Mazda.

И сразу о самом актуальном для всех и вся. Каково живется Mazda в условиях кризиса, он сильно спутал ваши карты-планы?

— Автомобильная компания, в отличие от некоторых других бизнесов, очень структурирована, даже забюрократизирована, если хотите. У нас есть четкий план на месяц, год и даже на пятилетку. Это касается не только плана наших продаж, обслуживания автомобилей, но и численности нашей компании, структуры штата.

Мы планируем — сколько людей должно быть в следующем финансовом году и сколько предполагается быть через 5 лет. Конечно, кризис внес некие коррективы.

А что касается конкретно области HR, появилась экономия? Планируется сокращение штата?

Сокращения пока не предвидится. В общем, экономить приходится во всех областях: начиная от электричества, использования бумаги и канцелярии, заканчивая путешествиями всех наших сотрудников. Но деловые поездки как по России, так и за рубеж — это по-прежнему необходимая составляющая работы наших сотрудников.

Наиболее очевидная экономия коснулась тренингов — мы их существенно сократили. Однако специфика автомобильного бизнеса в том, что тренинги полностью отменить нельзя, ведь технические сотрудники, инженеры и механики должны знать, как обучить наших дилеров правильно обслуживать автомобили. Так что ищем альтернативы — например, разрабатываем систему обучения в Интернете.

Системная практика бонусов для топ-менеджеров уже сложилась?

— В компании девять топ-менеджеров, которые работают с самого первого дня ее основания. Mazda — компания молодая, и мы развиваемся постепенно. Сначала, до того как начать бежать, нужно научиться ходить. Бонусной системы у нас пока нет и в ближайшее время не появится — в связи с кризисом мы приостановили ее разработку.

Как же в целом выглядит у вас оплата труда?

— У наших сотрудников есть ежемесячная зарплата и тринадцатая зарплата. Бонусная оплата, как я уже сказала, еще только в планах. Мы будем ориентироваться на то, как будет развиваться ситуация на рынке и как будут вести себя другие компании. Два раза в год сотрудник в обязательном порядке проходит собеседование со своим непосредственным начальником и, в случае безукоризненной работы сотрудника, по результатам года его зарплата повышается.

Сотрудников поощряете каким образом?

— Поощрения — это тринадцатая зарплата, компенсация обедов, оплата посещения фитнес-клуба, оплата автостоянки для частных автомобилей сотрудников. И ни один из этих пунктов с начала кризиса мы не отменили.

Существуют ли дополнительные системы поощрений, например, за выполненный проект?

— У каждого руководителя отдела есть бюджет на поощрение сотрудников. Раз в квартал за выдающиеся результаты в работе мы поощряем сотрудников, организуем для них путешествие. Не так давно весь PR-отдел ездил на 3 дня в Париж, а отдел продаж — в Марокко. Более того, полтора или два года назад мы весь персонал офиса вывозили в Германию, где участвовали в презентации новых моделей. Такие мероприятия у нас существовали, и мы надеемся, что они будут существовать и в дальнейшем.

Кто принимает решение о таком награждении?

— В первую очередь — начальник отдела, совместно с HR-департаментом. Конечное слово, разумеется, за генеральным директором, потому что все документы, которые касаются выплат, включая зарплату, подписывает он.

Существует ли у вас система наказаний, например, за опоздание на работу?

— У нас система построена по-другому. Проекты, которые ведут наши сотрудники, бывают настолько всеобъемлющими, что они часто засиживаются на рабочем месте до 8-9 часов вечера, выходят по выходным или прерывают отпуск. Поэтому к тому, что человек пришел на работу немного позже после подобных переработок, все относятся с пониманием — ему нужно время и на свою жизнь. В нашей компании царит относительная демократия — то есть мы подразумеваем, что каждый человек достаточно ответственен для того, чтобы самостоятельно установить для себя временные рамки.

Как у вас построена система управления? Она претерпела изменения в практике применения?

— Система управления у нас структурирована достаточно просто. Во главе компании президент — Йорг Шрайбер. Под ним выстроена линейка директоров — 8 человек, которые возглавляют 8 департаментов: отдел продаж, отдел послепродажного обслуживания, техническое обучение, маркетинг, финансы, PR, HR и бизнес-стратегии. У каждого директора выстраивается своя цепочка подчиненных. Где-то она длиннее, где-то короче, есть сектора, группы, подразделы.

Как же проходит процесс коммуникации в этих цепочках?

— Что касается всех человеческих коммуникаций и организационных моментов, то все идет через меня — HR-директора, я публикую нововведения, директивы, указания, объявления о найме персонала, провожу собеседования с кандидатами, сообщаю коллегам, если у нас появился новый сотрудник.

В некоторых компаниях существует система, когда рядовой сотрудник может обратиться к высшему руководству. У вас это есть?

— У генерального директора всегда открыта дверь. Если вопрос очень личностного характера и сотрудник не может его обсудить со своим непосредственным руководителем, он может записаться на прием через секретаря или договориться с Йоргом напрямую. Но, как правило, такие вопросы сотрудники решают со своими непосредственными начальниками. Мы стараемся облегчить жизнь нашего президента и друг друга в течение рабочего дня и не загружать вопросами, которые возможно решить на нашем уровне.

В любом коллективе существуют не только писаные правила…

— Да, есть и неписаные. Мы подразумеваем определенный дресс-код. Этот вопрос в процедурах компании не прописан, но мы просим соблюдать в одежде офисный стиль, особенно в летнее время. Для мужчин — костюмы и галстуки обязательны только на встречах с нашими бизнес-партнерами, а в повседневной работе это должна быть аккуратная опрятная одежда. Еще одно правило — уважение и поддержание дружеской обстановки в коллективе. К сотрудникам мы относимся не менее внимательно, чем к клиентам. С этого начинается культура. Мы внутри компании предоставляем друг другу сервис. Если я кого-нибудь о чем-то попрошу, мою просьбу выполнят на 110 %, это правило работает и в другую сторону. Конечно, можно пытаться прописать это в процедурах, но все-таки такое отношение друг к другу должно быть в крови.

В коллективе нередко встречается такое явление, как ябедничество. Как Вы считаете, это всегда плохо?

— Если речь идет о рабочих конфликтах (мы не рассматриваем сейчас частную сторону жизни), ничего плохого в том, что кто-то пожаловался на ситуацию, нет. Бывает, люди приходят с рабочими моментами, с жалобами не на кого-то конкретного, а на перегруз по работе. В таких случаях мы тут же подключаемся и пересматриваем распределение обязанностей между сотрудниками. Склоки и сплетни у нас неприемлемы. Новых сотрудников я прошу: если у вас что-то «заболит» — скажите мне честно и прямо, не надо между собой культивировать вражду. В большинстве случаев люди это понимают.

Как влияет японский стиль менеджмента на управление в Вашей компании?

— В нашем офисе нет японских сотрудников. У нас есть иностранцы, но они не из Японии, а из нашего европейского офиса — два немца. Но к нам часто приезжают японские визитеры — специалисты. Ежедневно мы на себе не испытываем японского стиля менеджмента. Большой плюс работы с нашими японскими коллегами — это то, что они очень хорошо умеют слушать. Они вполне могут ничего не произнести в течение часа-полутора беседы, но будьте уверены — ни одно слово не пройдет мимо них.

И все-таки хоть что-то позаимствовали?

— Да, например, умение не торопиться с принятием решений. У нас традиция — принимать решения не торопясь, но и не затягивая.

По поводу ваших иностранных топ-менеджеров, какие Вы видите плюсы работы с экспатами? В чем тут особенности?

— В нашем офисе работают два «экспата» — президент и финансовый директор, оба — немцы. Они очень воспитанные, корректные, четкие, никогда не повышают голоса. К каждому вопросу у них системный подход. Если дело касается, например, финансового проекта, то все цифры необходимо тщательно проверить, в целом они очень внимательно относятся к качеству подготовки документов — считают, что и это показывает уровень проработки. Кстати, наш генеральный директор учился в России, долгое время жил здесь, потом уехал в Германию и снова вернулся. Йорг прекрасно говорит по-русски, прекрасно знает российский менталитет. А наш финансовый директор, который в России провел четыре года, порой знает лучше всех нас, коренных москвичей, как куда-то пройти самым быстрым способом.

Что, по Вашему мнению, мешает становлению и развитию бизнеса в России?

— Когда мы регистрировали компанию, только лишь для регистрационных документов понадобилось 1 400 подписей. Бюрократия страшнее всего. Дикое количество материалов, бумаг. Я считаю, что бюрократия должна быть минимизирована.

Кого из японских руководителей Вы могли бы назвать человеком-брендом?

— Внутри корпорации легендарными личностями являются, пожалуй, два японца — Мацуда-сан и Моро-сан. Мацуда-сан основал нашу компанию, а Моро-сан является отцом Mazda в России. Именно он был одним из тех, кто собирал эти полторы тысячи подписей для создания нашей организации.

А если брать именно российские компании?

— Могу много назвать достойных людей: Юдашкин, Зайцев, Тиньков, Дымов.

«Mazda — это и есть Zoom-Zoom». Хотелось бы уточнить, какие содержательные тонкости вкладываете Вы в этот рекламный слоган?

— Zoom-Zoom — так по-английски имитируют звук машины маленькие дети. И это был гениальный ход и с точки зрения пиара, и маркетинга, и эйчара. Это простой способ объяснить всем сотрудникам компании ее философию, ее суть. Фраза «это не Zoom-Zoom» означает, что это не уровень, это не «круто». У нас даже инженеры, когда настраивают машины, говорят: «Эта подвеска — не Zoom-Zoom». Или когда мы говорим: «Этот человек — Zoom-Zoom», — он может быть каким угодно человеком, но в нем обязательно есть качества, которые в нашей компании приветствуются.

Дружелюбие, неординарность, непосредственность. Для каждого человека Zoom-Zoom — это что-то свое. Я бы так сказала: «Zoom- Zoom — это ожидание чуда». И в нашей компании все сотрудники должны нести некое предвосхищение чего-то волшебного, прекрасного. Сначала предполагалось, что это понятие будет для потребителя, для клиента. Но на самом деле оно гораздо больше значит для нас самих. Когда к нам приходят новые сотрудники, нам крайне важно, чтобы они разделяли эту философию.

Так какие же качества Вы приветствуете в своих сотрудниках?

— Конечно же, прежде всего это профессионализм — бесспорно. Но если есть выбор, то при прочих равных предпочтение отдается улыбчивому и добродушному кандидату.

А с какими качествами Вы человека на работу ни за что бы не взяли?

— В первую очередь насторожусь, увидев человека, увлеченно ругающего своего предыдущего работодателя. Если человек угрюм, недоволен, не улыбается, очень амбициозен в зарплате — также буду очень внимательна. Скорее всего, в ходе дальнейшего разговора и элементов собеседования выяснится еще ряд «несимпатичных» моментов.

В ведении бизнеса что более важно и приоритетно — талант человека, его какие-то навыки или везение?

— Все важно. Безусловно, умение вести бизнес, и собственный опыт, причем даже из личной жизни, но и фортуна тоже — ведь бывает очень важно оказаться в нужном месте в нужный час!