ОЧЕНЬ ЧАСТО ПОД ТИПИЧНЫМ ЯПОНСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ ПОДРАЗУМЕВАЮТ ТЕРМИН «NEMAWASHI»

Ко Хасэгава, глава московского представительства Konica Minolta

Кризис застал врасплох большинство компаний, работающих в России, а Вас?

— Начиная с октября прошлого года, как кризис коснулся России, рынок и спрос резко уменьшились. В результате наши доходы снизились и пока не вышли на прежний уровень.

Какие меры приняла Ваша компания в ответ на кризис?

— Мы сконцентрировались на двух основных направлениях. Первое — плотное взаимодействие с клиентами и партнерами и предложение им решений, способных поддерживать их бизнес в сложившейся столь негативной экономической ситуации, поскольку кризис не обошел и их стороной. Многие из наших решений действительно способны улучшить бизнес. Мы стремимся выявить потребности наших клиентов и предлагать методы, которые помогут им улучшить документооборот и информационный менеджмент. Другое направление — сделать нашу работу эффективнее. Кризис — это хорошая возможность пересмотреть нашу деятельность и усовершенствовать ее по мере сил.

Как изменилась Ваша компания за последние 5-7 лет? Я имею в виду корпорацию в целом и российское представительство в частности…

— Здесь стоит отметить два важных события. Первое — слияние корпораций Konica и Minolta в Konica Minolta в 2003 году. И второе — уход из сферы фотобизнеса и начало активного развития бизнеса b2b в 2006 году.

Оба события объединены одной целью — создать новые ценности в мире услуг и обеспечить их востребованность в обществе. Чтобы создавать эффективные и совершенные продукты, мы приняли решение объединить преимущества и ведущие наработки Konica и Minolta. Например, Konica славилась и была сильна в части надежности и производительности техники, а Minolta — в полноцветных печатных технологиях. Собрав все вместе, сегодня мы является одним из ведущих поставщиков в области полноцветного производительного цифрового оборудования. Решение об уходе из фотобизнеса связано со стремлением сконцентрироваться на той области, где мы можем проявить вснашу силу и стать нужными для наших клиентов и общества.

Как построена система управления в Вашей компании, изменялась ли она?

— Konica Minolta в целом представляет собой холдинг. Члены правления отвечают за обеспечение и управление бизнесом, его эффективность и развитие корпоративных традиций и опыта. В холдинг входят несколько управляющих компаний, которые отчитываются перед холдингом о деятельности и обеспечивают на всех уровнях деятельности политику, установленную в нем.

Недавно мы сделали наш бизнес прозрачнее, усовершенствовали схему принятия решений, соответствие закону, четко распределив ответственность на каждом уровне менеджмента, установив новые схемы отчетности и контроля, внедрив международные стандарты бухгалтерского учета для консолидации бизнеса.

В любом обществе и компании существуют «писаные» и «неписаные» правила. Расскажите об этом на примере Вашей компании.

— При слиянии Konica и Minolta объединились также различные культуры. Мне кажется, что «неписаные» правила постепенно исчезают. По крайней мере, мы пытаемся не работать на основе «неформальных» правил, поскольку они не могут быть правилом общим. Однако в практике бизнеса еще присутствуют признаки неформальности. Довольно часто люди просят кого-то помочь или проконсультировать, основываясь на личных отношениях, хотя понятно, что любые действия должны быть официально оформлены. Общение официальное и неофициальное пока еще соседствуют.

«Пресловутый» японский стиль менеджмента — как он влияет на персонал Вашей компании?

— Очень часто под типичным японским менеджментом подразумевают термин «nemawashi». Это постоянное и близкое общение с людьми с целью прийти к консенсусу до официальной встречи и принятия решения. Это помогает общаться с людьми более глубоко, понимать друг друга и в конечном счете принимать решения, которые устраивают все стороны. Конечно, нельзя забывать о том, что официальные встречи должны проводиться серьезно, не противоречить закону и чьим-то интересам. В то же время здесь есть и негативное влияние, злоупотребление ИТ-коммуникациями, например электронной почтой. Это разрушает реальные и живые коммуникации. Мы должны понимать, что написанное сообщение выражает только толику наших мыслей и нас самих. Поэтому ими надо пользоваться мудро, с понимаем и очень ограниченно. Ведь речь идет об общении человека с человеком…

Что мешает вести бизнес в России?

• Законы.
• Коррупция.
  
• Плохие дороги.
  
• Другое.

— Есть несколько законов и правил, которые препятствуют ведению бизнеса. Отмечу два основных препятствия. Первое — регулирование деятельности иностранцев, находящихся в России. Например, по закону иностранные работники, включая менеджеров и специалистов, не могут совершать командировки более чем на 10 дней по стране. Это серьезно препятствует развитию рынка и внедрению проектов в регионах.

Второе — налогообложение. Налогообложению подвергаются некоторые виды деятельности, например промоакции и списывание устаревшего инвентаря, даже притом что это разумное или даже необходимое действие. Ограничение промодеятельности тоже серьезно замедляет развитие бизнеса.

Коррупция все еще остается большой проблемой для бизнеса. Потому что она вытесняет честных игроков из сферы бизнеса. Если мы ведем прозрачную политику, то у нас больше перспективных возможностей для развития. Коррупция негативно воздействует на индустрию и рынок в целом. Она мешает принятию эффективных решений и активной деятельности. В результате государственные бюджеты и корпоративные расходы используются неэффективно и нецелевым способом. В результате национальное богатство России падает, а развитие страны и экономики замедлено.

Кого из японских предпринимателей Вы считаете соответствующим понятию ЧЕЛОВЕК-БРЕНД (человек, создавший свою компанию и олицетворяющий собой ее успех)?

— Если выбирать одного человека, то для меня это — Коносуке Мацушита (Konosuke Mastushita), основатель Panasonic. Он начинал свое дело с нуля, не имея никакой поддержки, и сделал компанию Panasonic одним из ведущих производителей. Я уважаю его по нескольким причинам. Во-первых, он действительно добился успеха. Во-вторых, за его работу с сотрудниками. Он дал возможность раскрыть свои таланты многим людям, поощрял их и позволял им строить свой успех. А самая важная причина — его философия бизнеса, которая заключается в том, чтобы сделать общество и людей счастливыми и богатыми, предоставляя им нужные и полезные товары по доступной цене. На фоне примитивно-ростовщической деятельности в финансовом секторе философия Panasonic выглядит очень яркой.

А в России?

— Много фирм было основано после двух хаотических периодов: краха Советского Союза и дефолта в России в 1998 году. Но до сих пор такие условия еще сохраняются для бизнеса. Поэтому я пока не готов кого-то явно выявить. Возможно, после преодоления текущего экономического кризиса и стабилизации общества, я даже уверен, что мы сможем уверенно назвать человека-бренда в России.

А в мире?

— С точки зрения становления бренда и влияния на деловую среду я отметил бы Билла Гейтса. Он сыграл очень важную роль в бизнесе и жизни, представив основу для компьютерных технологий и цифровых коммуникаций для всех.

Отмечаются ли японские праздники в Вашей компании?

— Поскольку мы работаем и живем в России, то мы следуем только российским традициям.

Как отмечаются дни рождения руководителей, сотрудников?

— Мы поздравляем друг друга, но отмечаем без каких-либо специальных праздников. Сотрудники приносят торты и сладости. И здесь нет никаких отличий между топ-менеджментом и другими сотрудниками.

Кто и за что в Вашей компании получает бонусы и премии?

— У нас есть ежегодные полугодовые премии в зависимости от работы компании и личного вклада каждого. Кроме того, зарплата менеджеров по продажам также зависит от их результатов работы.

Существует ли система наказаний? Если да, то какая?

— В целом нет, но злоупотребление доверием и серьезные противоправные действия подвергаются наказанию.