СОВРЕМЕННЫМ ПРОЕКТАМ РЕЗЕРВА - СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ И ОТБОРА

Игорь Залюбовский, доктор психологических наук, профессор генеральный директор НПО ЭТАЛОН

Проект «Кадровый резерв — Профессиональная команда страны», безусловно, можно только приветствовать. В России, где столь много талантливых людей, такой резерв может быть не только очень высоким по уровню, но и исключительно полезным для страны.

В последние годы в России осуществлено несколько крупных проектов по формированию кадрового резерва. Можно вспомнить хотя бы программу «Кадровый резерв нового тысячелетия» при участии Британского национального совета по менеджменту, с обучением отобранных резервистов по адаптированным государственным британским программам NEBSM.

Для справки.

Программа NEBSM (National Examining Board for Supervisory Management) создана по решению правительства Великобритании в 1964 г. Предназначена для подготовки успешных менеджеров, в настоящее время используется примерно в 900 учебных центрах по всему миру, в т. ч. в Великобритании, Германии, США, Канаде, Австралии и пр.

Еще одно интересное начинание последних лет по формированию резерва — проект «Деловой потенциал России — ХХI век» — при поддержке заместителя Генерального секретаря ООН, Джозефа Вернера Рида (Joseph Verner Reed).

В серьезных проектах по формированию резерва участвуют, как правило, не только правительственные структуры, но и учебные центры и производители программ-инструментов для диагностики и хранения данных, средства массовой информации и т. д.

Поскольку организация НПО ЭТАЛОН, которой я имею честь руководить, уже давно привлекается для реализации таких проектов, хотелось бы остановиться на тех главнейших проблемах, которые возникают при формировании масштабного кадрового резерва.

1. Проблема инструментария

При формировании резерва, далеко выходящего за рамки резерва отдельной организации, вопрос инструментария приобретает особую значимость. И вот почему. Во-первых, у резервистов необходимо замерять ряд специфических параметров, в частности, не только способность к обучению (что само по себе сложно), но и способность к решению стратегических задач (учитывая уровень нынешнего проекта «Кадровый резерв — Профессиональная команда страны»).

К сожалению, мы сталкивались с тем, что среди кандидатов в резерв, приходящих, например, от гос. администраций, можно отыскать неплохих исполнителей, но «генераторов идей» — работников, способных решать проблемы по-новому, брать на себя ответственность, — среди них крайне мало. А именно о таких людях говорит президент РФ как о строителях новой России. Поэтому,
чтобы их отыскать, приходится пропускать через диагностику десятки тысяч людей.

Другой аспект проблемы инструментария — неспособность традиционных тестов показывать не только «срез», т. е. сегодняшние возможности работника, но и его динамику развития, его скрытые возможности. Без этого мы постоянно будем упускать ценнейших кандидатов, можно сказать, «бриллианты» будущего резерва, только потому, что они на данный момент «не огранены», т. е. не обучены, не раскрыли свой потенциал и т. п.

Иными словами, для отбора кандидатов нужна мощная компьютерная система, которая могла бы работать в поточном автоматическом режиме с высокой пропускной способностью и точностью, при этом выявляла бы не только нынешние проявления кандидата в резервисты, но и показывала его потенциал. Крайне желательно при этом замерять и уровень психического здоровья резервистов (как делают в большинстве развитых стран), и его лояльность в широком смысле слова, и ряд иных параметров.

Причем многие из этих параметров скрытые, т. е. никаким собеседованием их не определишь — нужны специальные инструменты. Еще пять-семь лет назад таких инструментов в готовом виде в России не существовало. Сегодня такие отечественные разработки есть, и они должны быть применены в настоящем проекте самым широким образом. Я бы сказал так: «Современным проектам резерва — современные технологии оценки и отбора». Без этого все реально сведется к отбору по характеристикам с места работы и внешнему впечатлению на собеседовании, что никак не обеспечивает уровень решения крупных управленческих задач.

2. Проблема ожидания

Допустим, что удалось задействовать новейшие компьютерные технологии и сформировать резерв реально высокого (на практике, а не на бумаге) уровня. Тогда возникает еще одна не менее сложная проблема. Она вроде бы не лежит на поверхности, но именно она в значительной степени затрудняет реализацию масштабных проектов по формированию резерва. Я бы назвал ее «Проблемой ожидания», заключается она в следующем.

Очевидно, что когда формируется резерв столь высокого уровня, отобранному «резервисту» нелепо сразу после отбора ждать нового назначения. Вроде бы на уровне «рацио» все это понимают. Но подсознание человека так устроено, увы, что оно требует именно немедленной реализации.

Говоря проще, человек с трудами успешно преодолел все этапы отбора, свершился факт — ОН В РЕЗЕРВЕ. Т. е. выгодно отличается от большинства населения. Теперь ему нужно ждать — ждать подходящей вакансии. Вот тут-то начинается самое сложное, поскольку ждать таким образом большинство резервистов не умеют. А работать как прежде (когда воображение уже нарисовало картину возможных перспектив) становится невмоготу. Я говорю не о чисто карьерных перспективах, именно о забрезжившей возможности реализовать свой потенциал. Именно в этот период — период ожидания — многие резервисты «перегорают», нередко резко меняют сферу деятельности и пр.

На важность этого «феномена ожидания» давно обратили внимание специалисты. Процитирую Роя Дженкинса [Roy Jenkins], ведущего специалиста по инновационному менеджменту Университета Карнеги-Меллон (США): «Не все понимают, что нельзя формировать резерв вообще, не имея на прицеле конкретных вакансий для отобранных людей. ДО ТОГО, как сказать работнику: «Ты в резерве», нужно представлять, как ему расти. Иначе его нереализованное ожидание роста, скорее всего, окончится уходом из фирмы, либо он станет легкой добычей хедхантеров».

К сожалению, проекты создания резерва государственного масштаба в этом вопросе находятся в заведомо сложном положении, ведь у них нет возможности, как например, у завода, формировать резерв под конкретный список имеющихся вакансий. Каков же выход? Во-первых, при диагностике выявлять людей, для которых «проблема ожидания» не критична (еще один аргумент в пользу привлечения новейших HR технологий отбора). Во-вторых, параллельно с формированием резерва вести работу по его скорейшей «реализации», т. е. назначению резервиста. И здесь возникает третья проблема.

3. Проблема реализации

Практика участия НПО ЭТАЛОН в масштабных проектах формирования резерва показывает, что само по себе формирование группы резерва — задача крайне сложная. Но не менее сложна и следующая задача — задача трудоустройства резервистов. Назовем ее «Проблема реализации», поскольку трудоустройство в данном случае — это, с одной стороны, проблема реализации себя для резервистов, а с другой — проблема реализации для страны скорейшего становления более успешных управленцев, руководителей и т. п. Но сегодня нет нормативных документов, обязывающих руководителя взять на работу резервиста. Тем более что резервист такого уровня по определению претендует на ключевые посты, а на них и своих кандидатов достаточно. Плюс кандидаты «по звонку». Плюс кандидаты родственники и т. д. И совсем неочевидно, что в итоге такого «конкурса» значимое место достанется именно резервисту.

Но даже если будут проработаны обязывающие инструкции по трудоустройству резервистов, они, на мой взгляд, не есть полное решение проблемы. Поскольку в нашей стране руководитель всегда найдет способ избавиться (раньше, позже) от неудобного ему резервиста, который зачем то собирается внедрять инновации. Не следует думать, что это проблема только России. В развитых странах Запада, где уже работают программы формирования национальных резервов при поддержке правительства, в частности в США, Японии, столкнулись с таким скрытым противодействием чиновничьего аппарата назначениям на ключевые должности резервистов. Пройдя «директивную» стадию, там стараются заинтересовать руководителей брать для себя специалистов именно из та
кого резерва.

Так, в Японии, насколько я знаю, если организация берет на ответственные посты резервистов, она освобождается от уплаты части налогов. Не факт, что именно этот механизм актуален для России. Но выработка механизма заинтересованности руководителей на местах совершенно необходима, если мы не хотим, чтобы наш резерв оставался таковым лишь на бумаге. Вряд ли столь масштабные усилия стоит затрачивать, чтобы трудоустроить (пусть и губернаторами) двух трех достойных человек.

В ходе формирования резерва в масштабах страны, конечно, немало и других проблем, но вышеописанные представляются на сегодняшний день самыми актуальными. Решим их — и получим, возможно, самый талантливый резерв в мире. Потому что люди у нас (и строгие исследования это подтверждают) обладают огромным потенциалом. Пора более активно воплощать этот потенциал в жизнь!