НАШ ПОДХОД К ЦЕНТРАМ ОЦЕНКИ

С. Симоненко

За последние годы методика Центров оценки стала широко распространена в России, Казахстане, на Украине и др. Очень многие консалтинговые компании предлагают оценить ваш персонал методом Центра оценки за о-о-очень разное вознаграждение: от пары тысяч рублей до пяти, а то и десяти тысяч долларов.

Очевидно, что одна и та же вещь или услуга не может настолько различаться в цене. Кроме того, оценка персонала — это довольно специфическая деятельность, которой нельзя заниматься эпизодически или между прочим. Ведь заключение, которое делает консультант относительно потенциала того или иного человека, может повлиять не только на судьбу самого человека, но и на эффективность работы всей организации (если речь идет об оценке топ-менеджера) или определенного ее подразделения (если мы оцениваем людей на более низких позициях).

Для того чтобы взять на себя такую ответственность, консультант должен гарантировать вам, что методы, которые он использует, валидны, т. е. измеряют именно те качества человека, которые мы хотим измерить, и точность измерений достаточно высока. Как показывает наш опыт, те компании, которые активно использовали метод Центра оценки в искаженном варианте, начинают понимать, что он не работает где-то через 3-4 года после первых мероприятий по оценке. А за это время уже потрачены огромные средства, менеджеры разочарованы и более не хотят выделять деньги на оценку, и компания понесла ощутимые потери вследствие неправильных назначений, основанных на неверных оценках и прогнозах.

К сожалению, мало кто знает о том, насколько велики такие риски, если сам не прошел через это. А те, кто получил столь горький опыт, конечно, не спешат делиться им с коллегами, ведь сами еще недавно выступали на конференциях и давали интервью в журналы о том, какие масштабные проекты оценки они провели в своих компаниях. Не хочу вас расстраивать, но компаний, которые проводят Центры оценки в соответствии со стандартами, всего несколько, и достаточно пальцев одной руки, чтобы их пересчитать. Но если вы никогда не видели, как проходит настоящий Центр оценки, как вы поймете, что за мероприятие вы купили на самом деле и какова его эффективность?

Далее я приведу некоторые правила проведения Центров оценки, которые, надеюсь, помогут вам понять, насколько стоит полагаться на советы компании, которая проводит для вашей организации оценку персонала.

Равные условия для всех участников. Это первое и основное правило не только для Центров оценки, но и для любых оценочных процедур. Оно означает, что все участники должны выполнять упражнения по одной и той же схеме и в одинаковых условиях. Это правило нарушено, если:

a. Участники выполняют индивидуальные упражнения в одной комнате, т. е. имеют возможность наблюдать друг за другом. Например, несколько участников сидят в кругу и по очереди делают какое-либо сообщение. Очевидно, что тот, кто говорит первым, имеет меньше времени на подготовку, а также не может заранее сравнить свое выступление с выступлением кого-то еще и внести коррективы. Каждый последующий выступающий оказывается все в более и более выгодных условиях. Так, тот, кто говорит последним, мало того что дольше всех готовился, но еще прослушал все речи и получил возможность учесть плюсы и минусы выступлений предшественников;

b. Участники выполняют упражнения по разным правилам или с существенными искажениями. Мне рассказывали, что одна из известных компаний проводит еще чудовищные эксперименты над людьми: там предлагают участникам разыгрывать ролевые игры друг с другом. Сначала один участник получает роль, скажем, подчиненного, а другой должен построить с ним диалог как руководитель, и в этот момент консультанты оценивают его навыки как лидера, а затем участники меняются местами. Представляете, как они могут отыграться друг на друге! Во-первых, участники обладают разными актерскими возможностями; во-вторых, по ходу игры они могут придумывать различные дополнительные условия, а фантазия у всех разная; в-третьих, один заранее знает, что написано в условиях у другого. Ни о каких равных условиях здесь и речи быть не может;

c. Записи одного участника стали доступны другому. Например, консультанты забыли заменить страницы флипчарта, после того как выступил один участник, или вовремя не убрали его черновики и т. п.;

d. Участникам дается на подготовку разное время. Я знаю случаи, когда в рамках одного проекта оценки некоторым участникам давали упражнения домой для подготовки перед Центром оценки, в то время как другие должны были готовиться в ходе Центра оценки;

e. По ходу Центра оценки в упражнения вносятся коррективы. Например, консультанты видят, что упражнение оказалось слишком сложным (или легким) для участников, и решают его упростить (усложнить), выбросив из него некоторые условия. В итоге оказывается, что одни участники решали сложное упражнение и хуже справились с ним, а другие получили более высокие оценки, т. к. решали облегченную версию, или наоборот;

f. Инструкция к упражнению дается по!разному. Я вспоминаю историю, когда консультант пытался помочь участникам и в ходе инструкции давал советы, на что участникам следует обратить особое внимание при выполнении задания. Это были незначительные отклонения от инструкции, однако они ставили других участников в неравные условия, т. к. другие консультанты не делали таких подсказок. Соответственно, вероятность ошибиться или не заметить существенную информацию была выше у тех, кто не слышал этих советов. Стоит ли говорить о том, что подобное поведение консультанта недопустимо.

Упражнения должны измерять именно те компетенции, на которые они направлены. Это то, что называют валидностью метода. К сожалению, именно валидность проверить бывает довольно сложно, поэтому качественные упражнения требуют длительного времени на разработку (приблизительно от 2-х недель до 2-х месяцев). Самое печальное, что непрофессионал в области бизнес-психологии имеет мало шансов отличить валидное упражнение от невалидного, а некоторые «профессионалы» вообще не считают это важным. Один мой старый знакомый и коллега по цеху, работающий в другой компании, которая также проводит Центры оценки, на мой вопрос «Как вы определяете, что конкретное упражнение измеряет те или иные компетенции?», ничуть не смущаясь, ответил: «Наши упражнения не валидизированы, но я не считаю, что это важно. В конце концов, ты же понимаешь, что во всем есть определенное допущение…»

Допущение, конечно, может быть, но я считаю, что это очень важно, и это проблема, которую необходимо решать. В этом мы видим одну из ключевых задач консультантов по оценке: использовать адекватные методы, которым можно доверять и на основании которых можно делать заключения и строить прогнозы. И эти прогнозы должны оправдываться, именно за это консультант получает свой гонорар. В противном случае, если консультанты строят свои заключения на допущениях, то это называется шарлатанством. Вот несколько признаков хороших, валидных упражнений:

a. Упражнение должно отражать задачи, с которыми участник сталкивается или будет сталкиваться в своей работе. В ходе этого упражнения участник должен продемонстрировать свои навыки и знания, которые необходимы ему для решения подобных задач, например: планирование ресурсов компании, расчет прибыльности проектов, анализ возможностей продвижения продукта и т. п.

Если упражнение предполагает наличие у человека знаний или навыков, которые не связаны с его работой (сложить из кубиков пирамиду; ответить на вопросы по физике, астрономии и т. п.; отгадать загадку, аналогичную той, что Сфинкс задавал царю Эдипу; предложить, как следует спасаться от наводнения и т. п.), его использовать нельзя;

b. Уровень сложности и тематика упражнения должны соответствовать работе участника. Мне рассказывали, что одна компания предлагала менеджерам высшего и среднего уровня решить задачу о том, как мужик лошадь продавал. Для тех, кто не знает, привожу условия. Мужик купил на базаре лошадь за 600 рублей и продал ее за 800, потом снова купил за 700 и снова продал за 900. Какую выгоду он от этого получил? Эта задача по арифметике для 3-го класса школы. За приличные деньги консультанты оценивали с помощью этого упражнения компетенцию «Коммерческое мышление». Боюсь, что мне не хватит терпения объяснять абсурдность использования подобного упражнения в данной ситуации. Но если объяснения все-таки потребуются, пожалуйста, напишите мне об этом, и я обязательно разъясню это каждому индивидуально;

c. Упражнение должно быть четко регламентированным и продуманным, иметь заранее описанные варианты правильных ответов или стратегий решения. Внимательно посмотрите упражнения, которые вам предлагают. Упражнение должно состоять из следующего набора документов: инструкция для участника (это описание самого кейса), инструкция для администратора (как проводить упражнение), руководство по оценке (описание поведения, которое должен продемонстрировать участник: что считается правильным подходом, что считается ошибкой и пр., а также шкала оценки). Иногда к данному набору документов в зависимости от типа упражнения добавляется инструкция для ролевого игрока (описание роли и того, как следует строить диалог в ролевой игре), отчет участника (форма для письменного отчета или вопросы, которые задаются после упражнения), бланк с информацией для упражнения на поиск фактов и принятие решения (fact-finding) и т. д.

Упражнение нельзя использовать, если вы не можете спрогнозировать возможные стратегии поведения участника или варианты решений, а также у вас нет четких правил его оценки, или разные наблюдатели по-разному оценивают одно и то же поведение участника.

3. Оценки должны выставляться согласно четким правилам, однозначно понимаемым всеми наблюдателями. Отчасти я уже сказала об этом в предыдущем пункте. В дополнение приведу еще несколько иллюстраций, которые помогут вам понять, в каких случаях это условие нарушается:

a. Наблюдатели, выставляя оценки, спорят о том, как понимать то или иное описание компетенции, и, как следствие, по-разному оценивают поведение человека;

b. Наблюдатели затрудняются в однозначной оценке определенного поведения участника и приводят доводы из области объяснений мотивов участника. Например: «Да, он молчал. Но не потому, что ему нечего было сказать, а потому, что он не считал нужным перебивать» или «Он сказал это не для того, чтобы обидеть человека, а чтобы стимулировать его к открытому и честному диалогу». Подобные комментарии невольно наводят на мысль о том, а не являются ли наблюдатели Центров оценки провидцами, если они так легко могут заглянуть в человеческую душу и понять, что движет человеком в каждую минуту. Никакое психологическое образование не позволяет человеку делать столь однозначные заявления, если только наблюдатель не обладает сверхспособностями, а Центр оценки просто не предоставляет достаточно информации, чтобы делать такие заключения обоснованно. Итак, наблюдатели не могут судить о том, почему участник сделал или не сделал то-то и то-то, они могут только констатировать факты: сделал или не сделал. В этом и состоит объективность оценки.Все остальное — лишь субъективные суждения, которые искажают реальность.

c. Наблюдатели ставят оценки по компетенциям сразу, еще в ходе упражнения, или делают заключения в целом о компетенциях человека в процессе Центра оценки. Если это так, то знайте, что эти оценки поставлены под впечатлением, которое производят на наблюдателей участники, но не на основе объективного анализа. Оценки выставляются после того, как все упражнения проведены, данные обработаны, наблюдения проанализированы и обсуждены;

d. На обсуждение одного участника тратится целый час, а то и несколько часов, а интегральная сессия (процедура сведения оценок, по которой наблюдатели обсуждают поведение участников в разных упражнениях) затягивается на целый день и даже более. Если существуют четкие правила оценки, а наблюдатели являются квалифицированными специалистами, то 30 минут — это абсолютный максимум по времени на обсуждение одного участника. Таким образом, нормальная продолжительность интегральной сессии — 2,5-3 часа.В заключение хочу подчеркнуть, что сила Центров оценки состоит в том, что это четкая структурированная процедура наблюдения за людьми в ситуациях, максимально приближенных к рабочим, и оценки их поведения в этих ситуациях. При этом мы заведомо знаем, как следует правильно поступать в подобных ситуациях, а что является ошибкой, и конкретное, уникальное поведение участника не становится для нас сюрпризом, оно ожидаемо и прогнозируемо. Центр оценки не ставит своей целью запутать участника, развлечь его и наблюдателей, просто посмотреть на кандидатов (это можно сделать без таких затрат), заставить их проявить природную смекалку и т. п.

Цель Центра оценки — объективно оценить компетенции человека. Поэтому каждая составляющая этого дорогостоящего мероприятия должна четко соответствовать поставленной цели.