АНАСТАСИЯ ИВАНОВА: «КРИТИКОВАТЬ НУЖНО ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАСТАЛИ КРЫЛЬЯ»

Анастасия, Ваш опыт особенно интересен для нас, ведь Вы работали в качестве и внешнего тренера, и внутреннего консультанта, а сейчас руководите отделом обучения. На Ваш взгляд, какие функции в принципе выполняет обучение персонала?

— У обучения несколько задач. Первая — это, конечно, непосредственно обучение, т. е. получение новых знаний и совершенствование навыков, а вследствие этого — улучшение работы. Вторая — это мотивация и повышение лояльности со стороны коллектива.

Третья — самоанализ: во время обучения сотрудники чаще всего отстранены от работы, а значит, могут увидеть себя со стороны, выявить недостатки и устранить их. Кроме того, многие компании набирают сотрудников, которые вообще не знакомы с технологией и спецификой продукта, им необходимы вводные лекции и занятия. Обучение в данном случае помогает новому сотруднику адаптироваться в компании.

В учебном центре Вашей компании работает мало сотрудников. Это влияние кризиса или так было всегда?

— Учебный центр у нас возник только в 2007 году, с моим приходом. Были планы добавить еще сотрудников к нам в штат, но, к сожалению, возникла кризисная ситуация. Проводить обучение нам помогают сотрудники компании:это и специалисты по 1С, и наши бракеры, стилисты, бренд-менеджеры. В общем, обучаем всей командой. У нас есть некий идеальный образ продавца-консультанта, под который мы сначала пытаемся «подогнать» кандидатов, а потом уже в соответствии с этим образом «подшлифовать» тех, кого мы взяли на работу. Нам нужны энергичные, активные, коммуникабельные ребята, готовые к открытому диалогу с покупателем и, конечно, любящие моду.

Сотрудники компании не жалуются, что Вы отнимаете их рабочее время на обучение персонала?

— Наоборот, многие получают от этого нескрываемое удовольствие. Одна из наших сотрудниц делает это с такой любовью, профессионализмом, у нее всегда получаются очень интересные презентации, которые она сопровождает красивыми фотографиями. Прирожденный тренер.

А как вы обучаете продавцов в регионах?

— У нас существует система дистанционного обучения. Есть внутренний портал, где выложена вся необходимая информация. Филиалы постоянно получают от нас новые материалы, региональные директора приезжают в Москву раз в сезон, чтобы получить каталоги и информацию о новых коллекциях. Директора магазинов, администраторы должны уметь обучать других людей, распространять свои знания. Раз в полгода наши продавцы проходят аттестацию, регионы — дистанционно, а Москва — очно.

Бывает, обучаешь «топа», инвестируешь в него, оплачиваешь МВА, а он берет и уходит из компании, не успев принести ей реальную пользу. Как бороться? Можно ли что-то сделать с этим явлением?

— Да, я понимаю, о чем идет речь. Приведу пример из практики обучения мидл-менеджмента. В крупной компании проходила целая программа обучения по развитию управленческих навыков. На обучении тренер создавал такие ситуации, в которых участники группы были заведомо успешны, и сотрудники выходили после обучения с ощущением, что они суперзвезды. Конечно, тренер вел себя неправильно, он должен мотивировать группу с двух сторон: с одной стороны, показать — да, ребята, вы несовершенны; с другой стороны, показать, где находится зона роста. Похожие ситуации после тренинга происходят очень часто, здесь (как и в случае с «топами») многое зависит от руководителя, он должен быть готов к изменениям, происходящим с сотрудниками. Человек, прошедший обучение, должен видеть, как полученные знания и умения могут быть реально использованы в данной компании. Если он это видит — остается, если нет — уходит.

При обучении рядовых сотрудников справляться с подобными ситуациями помогает такой метод посттренинговой работы, как полевые тренинги. Полевой тренер выезжает на встречу или совещание, и обучающийся в реальной ситуации видит, что именно у него не получается. Например, у нас в учебном центре очень часто продавцы чувствуют себя комфортно на тренингах, а стоит выйти в торговый зал — и сразу все по-другому. Полевой тренер комментирует, подсказывает, помогает, дает дополнительные упражнения на тренировку. Это хорошая практика — сначала все замечательно, а потом самооценка резко падает вниз.

Это же такой стресс для человека.

— А как можно обучать, не говоря неприятные вещи? Тренер — это человек, который все время мотивирует. Группа всегда должна находиться в двух стадиях, сначала — ой, у меня это не получилось. А потом, когда получается, людям кажется, что они уже все могут — в этот момент тренеру нужно снова их «расшатать». И так до бесконечности. Конечно, тренинг не должен стать чрезмерным стрессом, чтобы люди не уходили с ощущением ужаса, что они ничего не понимают. Они должны быть адекватны самим себе, именно этого обязан достичь тренер. Людей нужно критиковать так, чтобы у них вырастали крылья и появлялось желание изменить что-то в своей работе.

Вы сами выходите «в поле»?

— Да. Бывают такие ситуации. И не только я, раз в месяц наши топ-менеджеры идут в салоны и работают продавцами. Вам может продать сапоги финансовый директор или владелец компании, и вы об этом даже не узнаете. Мне очень нравится продавать, от розницы получаешь очень большой заряд энергии. Особенно когда видишь результат: то, чему ты обучаешь, реально работает.

В первую очередь в кризис нужно обучать среднее звено или топ-менеджмент?

— Если необходимо изменить стандарты обслуживания в компании, нужно, конечно, начинать с топ-менеджмента. Мы, как отдел обучения, должны им показать, должны замотивировать их на новую идею клиентоориентированности, добиться, чтобы мы говорили на одном языке. Чтобы не получилось такой ситуации, когда сотрудники учебного центра понимают понятие сервиса в одном ключе, а топ-менеджмент — в другом. Я два раза за свою тренинговую карьеру внедряла стандарты обслуживания, также я участвую как тренер во внешних консалтинговых проектах. Начинать внедрение новых стандартов нужно исключительно с «топов». Это закон.

Что значит «новые стандарты обслуживания»? Мол, мы обслуживали плохо, а надо это делать хорошо?

— Новые стандарты обслуживания — это принципиальный переход на другое качество сервиса. Это повлекло изменения в стандартах обслуживания. Конечно, предыдущий опыт и успехи тоже учитываются. Я слышала, у вас в магазинах установлены камеры и любой руководитель из офиса может следить за работой консультантов в салонах.

Как сами продавцы к этому относятся?

— По-разному. Конечно, никому не понравится, что за ним наблюдают. Но, мне кажется, они уже привыкли и понимают, что это только во благо. Мы также используем камеру как средство обучения. Например, собираем директоров, садимся перед экраном и смотрим один из магазинов. Обсуждаем минусы, плюсы, наблюдаем за работой со стороны. Знаете, бывает, руководители напишут стандарты обслуживания, наденут розовые очки и думают, что все так работают. А мы можем наблюдать, выполняются ли наши требования к уровню сервиса. Это, безусловно, дисциплинирует продавцов. А еще бывает забавно наблюдать: девочки стоят, увидели, что камера начала работать, и сразу улыбаются.

Анастасия, Вы знаете, что сейчас очень распространены краткосрочные модули вместо долгосрочного обучения. Как Вы относитесь к такой тенденции? Может ли краткосрочное обучение сравниться с долгосрочным по эффективности?

— Вопрос неоднозначный. Мне нравится эта тенденция, когда любой сотрудник должен раз в три месяца проходить обучение. Другой вопрос, возможно ли чему-то обучиться быстро, за два дня? Конечно, нет; нужно, чтобы потом обязательно сопровождали «в полях». И человек должен быть очень сильно мотивирован, настроен на применение знаний, он должен быть готов эти знания взять. Хотя даже при высочайшем уровне готовности к знаниям реально он в практике будет использовать только 30 %. Лучше, конечно, давать «в час по чайной ложке», чем залпом.

Какой процент внешних тренингов в обучении специалистов Вашей компании?

— Сейчас, да и всегда, этот процент очень небольшой. Раньше в компании приглашали внешних тренеров, например, для обучения оптовых менеджеров. Когда организовали учебный центр, это стали делать внутренними силами. Как человек, поработавший и в консалтинговой компании, и в качестве внутреннего тренера, я глубоко убеждена: внутренний тренер, если он профессиональный — это всегда намного более эффективно. Человек видит ситуацию изнутри, он понимает, что он может с ней сделать. А главное, он несет ответственность за результат, в отличие от внешнего тренера.

А «топов» тоже нужно учить внутренними силами?

— Нет, это недопустимо. У внутреннего специалиста нет такой компетенции, чтобы учить «топа». Это, конечно, должны быть сильные тренеры, лидеры рынка, так называемые тренеры-бренды. Из российских: Марк Кукушкин, Леонид Кроль, Борис Мастеров, Радислав Гандапас. Сейчас многие компании, как и «Альба», для обучения новых сотрудников привлекают внутренних экспертов. Они изначально не являются профессиональными преподавателями, но на базовом уровне могут стать неплохими тренерами.

Дайте, пожалуйста, им совет — как провести хороший тренинг?

— Есть известная тренинговая модель «цикл Колба». Это ключевая модель тренингового процесса, первое, чему учат начинающих тренеров. Суть заключается в том, что любой тренинг состоит из четырех этапов. Первый этап — ролевая игра, в которой участники проявляют свои способности. Потом идет анализ этой игры — и сами участники должны осознать, проанализировать собственные зоны успешности и зоны роста.

Тренер их просто правильно к этому подводит. Фактически участники должны сказать: у меня не получается это, я хотел бы научиться этому. Происходит актуализация потребности в обучении. Только после этого, на третьем этапе, даются новые знания. Четвертый этап — отработка, это кейсы, ролевые игры, упражнения, тренажеры.

Какими качествами должен обладать грамотный тренер?.

— Конечно, он должен быть специалистом в своем сегменте, хорошо понимать, о чем он говорит. Второе: он должен уметь владеть аудиторией, уметь наблюдать за процессами, происходящими в группе. Если группа немножко устала, ее нужно взбодрить, провести какое-нибудь интерактивное упражнение. Тех, кто проводит обучение, мы предварительно инструктируем, обсуждаем, какие можно вставить игры и т. д. Грамотный тренер должен любить преподавать, не бояться передавать свои знания, владеть аудиторией и максимально интерактивно проводить обучение, чтобы это действительно было интересно.

Вообще, внутренний тренер, преподаватель должен перед выходом на обучение серьезно подумать, какие новые знания и навыки он хочет передать людям, каких изменений в работе им нужно добиться. Что новенького можно было бы рассказать, какие ситуации проиграть, в каких моментах поэкспериментировать.

Экономическая ситуация в мире как-то повлияла на ситуацию с обучением в компании «Альба»?

— Да, повлияла. Обучение стало более ориентировано на результат. Мы постоянно думаем о том, сколько очередное нововведение принесет дополнительной прибыли, какой будет эффект. Это началось с приходом Инги Кутергиной. Она одна из таких директоров по персоналу, которые фактически обладают качествами коммерческого директора, у нее очень «коммерческий» мозг, она очень быстро реагирует и принимает решения.

Разве раньше, до кризиса, не нужно было ориентироваться на коммерческий результат?

— Нужно было. Просто появилась внешняя угроза. Словно ходишь на тренировки, поднимаешь гири весом 10 килограмм, а когда понимаешь, что через месяц тебе выступать на соревновании, начинаешь тягать по 30 кило. Все это началось с приходом Инги, что совпало с началом кризиса. Она говорит: «Лучше ошибитесь, но пробуйте». Если раньше мы были более медленными, то сейчас решения принимаются молниеносно. Я пришла к ней, говорю: «Существующая система подбора неэффективна, мы что-то неправильно делаем». И за один час мы договорились, что учебный центр будет заниматься и подбором, и обучением. Это однозначно эффективнее: я нанимаю человека, уже вижу — какой он, и впоследствии его обучаю.

Когда у человека написано в резюме, что он прошел множество разных тренингов — насколько это показательно?

— Это точно плюс. Сто процентов. Хотя в первую очередь работодатель, конечно, будет смотреть на результаты. Конкретные цифры, успешно выполненные проекты гораздо более важны, чем рекомендации тренеров. Да и не всегда понятно, что это за тренинг. Много некачественных тренеров в России.

Как Вы относитесь к сертификации тренеров?

— С осторожностью. «А судьи кто?». Но при этом в настоящее время тренинговый рынок в России становится менее диким. Появляются дополнительные курсы для тренеров, они узнают друг друга. Разумеется, существует очень мощная конкуренция, появляются фестивали и конкурсы, где тренеры показывают друг другу, на что они способны. За счет этого, конечно, идет профессиональное развитие.