ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА И ПЕРСОНАЛ

Руководители компаний часто говорят о важности интеграции развития людей и организации, понимая, что именно в этом заключается основной ресурс роста эффективности бизнеса. Но разрыв между тем, что сотрудники «знают», и тем, что они реально «делают», зачастую просто огромен.

Тайити Оно, вице-президент Toyota, был потрясен тем, что японская производительность труда после войны в 1950 году была в 10 раз ниже, чем в США. «Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий? Очевидно, японцы что то тратят впустую, и если мы можем избежать этих потерь, производительность труда можно увеличить в 10 раз». Эта идея стояла у истоков нынешней производственной системы Тойоты.

Проблема эффективности бизнеса и персонала стала центром встречи за круглым столом журнала представителей компании «Единая Европа — Элит»: Андрея Иванова, заместителя коммерческого директора; Алексея Покидышева, директора ИТ; и Юлии Эстерлис, директора департамента персонала.

ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Андрей Иванов:

Любой бизнес был бы гораздо успешнее при условии хотя бы теоретической возможности подведения какой-то количественной оценки под производительность труда. В каждом конкретном случае она разная, и зависит от многих факторов, с которыми объективно не всегда может справиться сотрудник. Так, повлиять на конкурентную среду, которая сейчас не вполне благоприятна для сетевого и розничного ритейла, сотрудник не может, как бы эффективно он ни использовал свое рабочее время.

Юлия Эстерлис:

В любом бизнесе все зависит от человека. Да, продавцы не могут повлиять на количество людей, которые придут в магазин. Но если каждый из них постарается привнести что-то свое в общение с клиентом, это отразится на общей выручке компании. В общем-то, то же самое можно сказать и о сотрудниках офиса. Люди, которые к нам приходят, ориентированы, прежде всего, на развитие, на challenge в процессе работы. Получается, что каждый сам отвечает за свою производительность — старается увидеть что-то действительно творческое в работе. Если рабочий автомобильного конвейера вдруг усовершенствует какую-то опцию в производимой операции, это повысит производительность труда в отрасли в целом, а не только в его компании.

О КРИТЕРИЯХ ОЦЕНКИ

Алексей Покидышев: У нас есть некие параметры, по которым, условно говоря, мы все показатели разбиваем на две части: измеряемые — оборот, затраты; и неизмеряемые — лояльность покупателей, персонала и пр. Во втором случае мы можем проводить какие-то исследования и предполагать, что так оно и есть. И в этом заключается проблема, в частности моя как руководителя ИТ-департамента. Мы можем увидеть рост числа покупателей, накоплений на дисконтных картах, среднего чека, но узнать отношение к нам, качеству обслуживания можно только с помощью каких-то опросов, что мы в принципе и делаем.

Юлия Эстерлис: Когда мы говорим об эффективности бизнеса, конечно, в основном используются финансовые показатели. При этом есть и такие, совершенно неизмеримые для нас в числовом виде, как узнаваемость бренда. Когда мы начали развивать сеть, процесс шел динамично и решение выйти в регионы принималось в считанные дни. Скажем, в финансовых показателях это был исключительно минус — слишком большие вложения идут на открытие нового магазина. Но притом количество появляющихся торговых площадей в разных городах, а значит и рост нашей известности — это та цена, ради которой мы готовы уходить в минус.

КАК ИЗМЕРИТЬ КРЕАТИВНОСТЬ

Юлия Эстерлис: На самом деле определить креативность человека на собеседовании достаточно сложно. Когда мы набираем людей в отдел маркетинга, оцениваем реализованные проекты, какие-то начинания — в этом случае, в общем-то, все лежит на поверхности. Процесс отбора продавцов в розничную сеть, а сейчас появилась возможность именно отбирать, а не принимать на работу всех, мы пытаемся разнообразить такими элементами, как тестовые продажи, позволяющие оценить, как человек презентует продукцию, даже если он никогда раньше не сталкивался с этой категорией товаров. Что касается офисных работников, то здесь достаточно сложно разглядеть креативность на собеседовании.

Но существует испытательный срок. Обычно все-таки в первые три месяца человек старается выложиться по полной программе, чтобы как-то себя зарекомендовать, поэтому многое видно уже в течение этого времени работы. Одно из отличительных качеств профессионального и эффективного управленца — гибкость. Рынок неоднородный, и человек должен уметь не только самостоятельно подстраиваться под ситуации и условия, которые ему диктуются, но и грамотно доносить получаемую информацию до подчиненных. Они тоже не всегда способны по одному взгляду или неоднозначному действию руководителя понять, что, собственно, происходит. Еще важно настраивать коллектив, воспитывать лояльность.

Андрей Иванов:

Если говорить о полном цикле, то понятно, что мы определяем категорию специалиста, который нам необходим. Пытаемся сформулировать основные требования, которые хотели бы видеть в данном сотруднике, его функционал. После того как определились с категорией, кто нам собственно нужен, отдаем заявку в департамент персонала, с тем чтобы они провели первичный
отбор подходящих кандидатов.

После этого вариант только один: мы приглашаем данного специалиста и проводим с ним первичное собеседование, на котором пытаемся определить соответствие его уровня профессиональной подготовки нашим требованиям. Понятно, что резюме — недостаточно объективная вещь.

Информация, которая отражена в нем, зачастую не соответствует реальным навыкам и опыту работы. Все вскрывается только при личном контакте на собеседовании. На финальном этапе отбора, если кандидат соответствует всем нашим пожеланиям и его устраивают предлагаемые условия, наступает очередь технического этапа — проверка со стороны службы безопасности и оформление в отделе кадров.

КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА — ЗА И ПРОТИВ

Юлия Эстерлис:

Мы достаточно редко прибегаем к услугам кадровых агентств. С существующим объемом вакансий вполне справляются наши менеджеры по подбору. Поэтому стараемся избавить компанию от лишних затрат. Опыт, который у нас есть (замечу, успешный), относится к этапу выхода нашей компании в регионы — в сжатые сроки в незнакомых городах нужно было набрать полный штат. Это не единственный случай, когда мы пытались сотрудничать с агентствами при массовом подборе. Но на московском кадровом рынке адекватной компании, которая была готова предложить действительно качественный массовый подбор за разумные деньги, мы не нашли и справились сами.

О СТРЕССОВОМ ИНТЕРВЬЮ

Андрей Иванов:

Необходимость стрессового интервью — спорный вопрос. По себе могу сказать, что сама обстановка на собеседовании уже вызывает стресс у кандидата. Человек находится в сложной психологической ситуации, поэтому дополнительно усугублять ее не вижу смысла. Я стараюсь, наоборот, расположитьсобеседника к открытому общению, для того чтобы он проявил себя. Какие-то дополнительные ограничения, рамки стресс-интервью мешают этому. Иногда наводящий вопрос уже помогает раскрыться, более полно осветить все аспекты своей профессиональной деятельности, в части презентации себя как потенциально возможного сотрудника компании.

Алексей Покидышев: Поиск нужных людей занимает на самом деле очень много рабочего времени. Я практически раз в неделю трачу его на просмотр кандидатов, причем подбираю людей не только по знаниям, опыту, каким-то чисто техническим характеристикам. Для меня важно, чтобы человек влился в нашу команду. За последние три-четыре месяца было достаточно много сильных специалистов, с которыми мы просто не стали сотрудничать — они не вписывались в нашу идею. Для технических специалистов вариант стресс-интервью вообще не актуален. Приходят, красиво говорят, а когда даешь какое-то техническое задание и смотришь на результат — а его нет. Поэтому только объективная оценка знаний, опыта и возможностей.

Юлия Эстерлис:

У нас нет той категории персонала, для которой необходим был бы вариант стресс-интервью в строгом понимании этого формата. Естественно, случаются какие-то непредвиденные моменты, например, у менеджеров по продажам с проблемными клиентами, но менеджеры на то и профессиональные специалисты, чтобы справиться с проблемой, и, в общем-то, уже изначально подготовлены к работе с ними. Для продавцов-консультантов мы специально проводим тренинги по работе с возражениями, поэтому они могут прийти к нам в компанию неподготовленными, а мы расскажем, как действовать в любой из возможных ситуаций. Приходится чуть сильнее «прессинговать» на интервью секретарей, личных ассистентов, которые обязаны сохранять лицо в любой ситуации. Но я бы не сказала, что это стресс-интервью. Назову еще одну причину, по которой я никогда к этому методу не прибегаю: он требует численных и временных затрат. Та же игра в злого и доброго следователя уже предполагает участие двух персонажей со стороны компании.

Наш кандидат проходит не больше трех ступеней. После того как получили заявку, предоставляем некий пул кандидатов ответственному менеджеру в подразделении, и уже он определяет, с кем стоит пообщаться. Департамент персонала проводит первый этап беседы. Если это узкий специалист — наша задача определить адекватность человека и посмотреть, насколько заявленное в резюме соответствует действительности. Дальше передаем кандидата в структурное подразделение, где с ним проводится одна или две встречи, в зависимости от ситуации. В итоге и принимается решение.

О ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Андрей Иванов:

Достаточно тяжело сравнивать эффективность работы и производительность труда в России с какими-то развитыми странами в силу не только экономических, но и исторических факторов, ментальности нации. В любом случае все эти оценки субъективны, и на самом деле какой-то стройной системы, если она не привязана к количеству трудовых часов у станка и единицам продукции, в принципе нет. Что касается нашего бизнеса, то есть много показателей и критериев оценки работы персонала. В общем-то, вся оценка производительности труда как раз сводится к тому, чтобы некоторые субъективные вещи привязать к каким-то качественным (количественным) показателям, которые потом вывести в виде мотивационных систем, используемых сейчас практически в любой современной компании.

Стратегическое развитие любой нормально развивающейся компании предполагает выход на новый качественный уровень с созданием собственного бренда или нового продукта.

Алексей Покидышев: Существует целый комплекс причин объективных и субъективных, на некоторые из которых мы не в силах повлиять. Насколько я знаю, самая большая производительность труда в Финляндии — в полтора раза выше, чем в Штатах. У нас это и технологическая отсталость, и износ материально-технической базы производства, и противоречия в налоговом законодательстве, неотлаженность структур взаимодействия и получения разрешения на любой вид деятельности и пр. Но на первое место я бы поставил низкую квалификацию кадров — недостаток образования, общие языковые барьеры, отсутствие школы менеджмента.

ОБ ИТ

Алексей Покидышев: ИТ способны повлиять на эффективность бизнеса в некоторых, достаточно узких областях, там, где мы и сейчас не совсем безнадежны. Крупные корпорации, которые позволили себе реализовать очень серьезные проекты по внедрению ИТ-систем, подняли свою эффективность. Во всяком случае они так говорят. Но по неофициальному признанию многих моих знакомых — руководителей департаментов крупных сетей, ни одного удачного внедрения не было. А цель-то как раз и была — повышение эффективности и управляемости бизнеса.

Есть два пути направления автоматизации бизнеса: первый — когда бизнес полностью подстраивается под то решение, которое есть; и второй — когда ИТ-решения подстраиваются под бизнес. Сейчас наша компания идет по второму пути, то есть мы нашу систему подстраиваем под бизнес. Потому что считаем, что идеи, креатив намного важнее, чем просто приобрести и растиражировать какую-то готовую систему под нас. Систем на самом деле много. Но менталитет русских людей не приемлет подстраивания под какие-то правила
работы, а значит, выбирает большую свободу действий.

И еще одно наблюдение. Решил сделать что-то новое — не надо выносить это на широкое обсуждение, иначе есть риск просто похоронить проект. Если человек точно разбирается во всей методологии работы компании в целом, всех отделов взаимодействия, а связи где-то не полностью срабатывают, то собрать всех этих людей и выбрать путь решения задачи намного сложнее, чем самому принять решение. По английской системе — сначала делаем, а потом подгоняем под все остальное. В некоторых случаях это работает намного эффективнее.

КИТАЙ — ЭТО «НАШЕ» ВСЕ

Андрей Иванов: В последние годы Китай действительно стал мировой фабрикой, в том числе и среди мировых брендов. И это данность. Лейбл made in Chaina перестал пугать — мы это видим по отношению наших партнеров. Никого из закупщиков федеральной сети сейчас не удивишь тем, что товар сделан в Китае. Мы считаем, что любой продукт должен быть жестко стандартизирован и сертифицирован. При производстве товара в Китае главное — осуществлять контроль качества товара. Для этого, в общем-то, есть штат обученных специалистов, технологи. На самом деле для меня не является основополагающим фактором географическое местоположение фабрики.

Алексей Покидышев: Эффективность производства за пределами России намного выше. Я не буду говорить про какие-то законы, налоги и пр. Если вы хотите сделать качественный продукт, вам надо его производить в среде очень серьезных профессионалов. Китай сегодня — центр производства и деловой активности. Поэтому большинство талантливых людей находят себя там.

Юлия Эстерлис:

Китайские фабрики трудятся без выходных. Это семидневная рабочая неделя и значительно более гибкая реакция на запросы своих партнеров, несмотря на то что этих партнеров может быть гораздо больше, чем у тех же российских производителей. У нас срабатывает опять-таки русский менталитет, из той серии, что вас здесь много, а фабрика одна, извольте делать то, что мы скажем. В Китае готовы подстраиваться под наши запросы. Другое дело в том, что касается персонала. В определенный момент мы столкнулись с некоторыми сложностями: во-первых, мы не готовы принимать китайских граждан на работу. Найти же российского гражданина, который находится
на территории Китая, говорит покитайски и занимается именно тем, что нам нужно, практически невозможно. Так, первая заявка на подбор технолога в Китае стала для нас настоящим challenge.Специалист должен был жить в Китае, говорить свободно по-китайски и по-английски, иметь образование технолога чулочно-носочного производства. Тем не менее мы справились. Но количество персонала теперь там неуклонно растет, и наша задача только соответствовать запросам по заработной плате.

Мы взяли в штат переводчика, потому что стало понятно, что найти необходимое нам количество технологов и дизайнеров со знанием китайского невозможно. Вот и решили, пусть каждый делает свою работу.

О КРИЗИСЕ

Андрей Иванов: Если бы мы находились в каком-нибудь космическом вакууме, то могли бысказать: «Кризис на нас никак не повлиял». На самом деле мы в едином пространстве со всей страной и миром, и его действие сказывается на компании. Согласен с теми, кто считает, что кризис это очень удобное время для прорыва. На волне нестабильности у компаний, которые имеют стратегию, определенные средства и четко выраженный бизнес— план, понимание того, куда идти, к чему стремиться, — есть хороший шанс на успех.

И до кризиса, и во время кризиса хорошего специалиста трудно найти. Как бы ни трясло рынок, компания от суперспециалиста будет избавляться в самую последнюю очередь. Сначала она, оптимизируя свои расходы, проведет общее сокращение штата, приведет его к той схеме, которая позволит меньшим количеством сотрудников достигать тех же экономических показателей. Но ценные специалисты будут последними, кто покинет компанию.

Алексей Покидышев: С ноября прошлого года, когда уже было понятно, что кризис набирает обороты, мы провели повторные переговоры со всеми нашими поставщиками услуг, в частности — мобильной связи, телефонии, Интернета, и снизили расходы на 40 процентов; пересмотрели ставки по аренде; заморозили несколько крупных проектов. Как выяснилось, это сейчас себя оправдало.

Юлия Эстерлис: Что касается работы с персоналом в кризис, повторю уже набившую оскомину фразу профессора Преображенского, что разруха в головах. И кризис большей частью там же. Каких-то резких сбоев мы не видели. Того, чтобы резко упали продажи или от нас ушли покупатели, не произошло. Да, мы провели небольшое сокращение персонала, точнее — оптимизацию численности. Если на данный момент в офисе работает около 160 человек, то расстались мы с 5-6 сотрудниками. И это были действительно те люди, которых не поднималась рука уволить в докризисный период. Хороших кандидатов не прибавилось. Ценные сотрудники оказываются на рынке, только если компания разорилась и перестала существовать.

Поэтому играть на кризисе — со стороны некоторых кандидатов не вполне правильно. Мы готовы предложить зарплату даже больше той, на которую они рассчитывают, если это действительно стоящий специалист.

Компания продолжает вкладывать деньги в обучение персонала, предоставляет людям возможность развиваться по горизонтали, то есть расширять количество функций.

О МОТИВАЦИИ

Юлия Эстерлис:

В продажах это оклад и бонусы, какие-то компенсационные выплаты. Конечно, мы стараемся, как некоторые компании, выходить на хороший уровень прибыли и выплачивать ежегодные и полугодовые премии всем сотрудникам. Сейчас в связи с кризисом пришлось приостановить этот процесс. Тем не менее никто у нас никогда не отменял правила премирования по инициативе руководителя. Для того чтобы использовать нематериальную мотивацию, нужно воспитать достаточно прочную лояльность у сотрудников к компании. К сожалению, не во всех департаментах нам удается этого добиться. Если, скажем утрированно, нет любви, восторга по поводу того, что ты работаешь именно в этой компании, то сложно как-то нематериально мотивировать. Какие-то достижения компании, даты, цифры и так далее не будут иметь того влияния, которое могло быть при других обстоятельствах.

О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

Юлия Эстерлис:

Отличительная черта нашей компании, как и многих российских, в том, что очень многое построено на личных отношениях. У нас приветствуется общение напрямую с руководством, неофициальная переписка по электронной почте, звонки, визиты. Практически ни у одного руководителя нет отдельного кабинета, в котором он сидел бы, как в глухой крепости. Такое общение — это основной момент.

Мы очень ценим сотрудников, которые не только сейчас вносят весомый вклад в работу компании, но и стояли у ее истоков. Они пользуются заслуженным уважением. Очень редко увольняем людей — только за какие-то крайние случаи: дебош на рабочем месте, прогулы и так далее. В каждом стараемся разглядеть личность, учесть индивидуальные особенности и сохранить человека. Ведь и мы тоже немало вкладываем в наш персонал.

ОБ УВОЛЬНЕНИЯХ

Юлия Эстерлис:

Если человек действительно не справляется и сам не видит этого, да еще и возмущается, что ему не дают развиваться, то, как правило, мысль о расставании приходит к нему самому. Но чаще мы стараемся дать шанс, направить в какое-то другое подразделение. Если удается себя проявить — предоставляем возможности для роста, если нет — пытаемся вместе проанализировать недоработки и после этого уже решаем, есть ли смысл продолжать сотрудничество или нет.

ОБ ОШИБКАХ

Юлия Эстерлис:

Ошибаются все — от линейного персонала в рознице до топ-менеджмента в офисе. Последствия дают о себе знать в разные сроки и в разных ситуациях. Естественно, что работаем с каждым конкретным случаем. Если никакого криминала нет, то при адекватности человека стараемся оставить его в компании, предложив какую-то иную должность, с другими обязанностями, системами компенсации.
Если что-то совсем критичное — безболезненно, но твердо расстаемся.

ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ

Андрей Иванов: Все руководство компании открыто. Никто не пытается отгородиться от проблем людей. Другой вопрос в том, что линейные сотрудники и менеджмент понимают, с каким вопросом к кому обращаться. И если, допустим, он касается организации труда, решения каких-то профессиональных вопросов, то сотруднику целесообразней (и он это понимает) обратиться непосредственно к своему руководителю. И уже он принимает решение или направляет с этой проблемой выше. Есть определенные правила, которыми пользуются сотрудники. Так, корпоративная переписка у нас открытая и ее видят все, кому адресовано письмо. В целом любые вопросы достаточно быстро решаются.

Организация труда в компании регламентируется нормативно-правовыми документами по организации. У каждого сотрудника есть должностная инструкция, которая определяет круг его обязанностей, зону ответственности и вертикаль подчинения. Новый человек, проходя адаптационный период, включающий в первую очередь изучение основных положений работы в компании, распорядок дня, элементы корпоративной этики, получает представления о правилах жизни компании.

Юлия Эстерлис:

Что касается взаимодействия между департаментами, то связи достаточно отлажены — проводятся совещания на уровне руководителей департаментов, внутри самих департаментов. В вопросах коммуникаций никаких сложностей нет. Как это ни высокопарно звучит, действительно все стараются друг другу помочь, и если ИТ-департамент и департамент продаж могут оказать какую-то посильную помощь в плане консультации или какого-то совета — это всегда приветствуется.

Наша настольная книга сотрудника включает в себя все нормативные акты, график работы, дресс-код, правила поведения в любых ситуациях — это первый документ нового специалиста.

ОБ УДАЛЕННОЙ РАБОТЕ

Андрей Иванов:

При любом удаленном доступе любого удаленного сотрудника возникают трудности контроля выполнения своего функционала и объективной оценки работы. У нас все достаточно отработано. Есть схема отчетов и порядок взаимодействия с сотрудником. И опять же на первое место выходит вопрос кадров. При организации представительства в регионе, которое будет подчиняться центральному офису, нужно таким образом подобрать персонал, чтобы все проблемные моменты коммуникации с представительством свести к минимуму. Для успешного функционирования и управления людьми должен быть принят определенный порядок взаимодействия и ряд документов, которые позволяет оперативно управлять данным сотрудником, получать обратную связь, принимать здесь какие-то решения, ретранслировать их обратно в представительство и осуществлять контроль за выполнением.

Юлия Эстерлис:

Эффективность удаленной работы зависит от категории сотрудника. Если брать мой департамент, то тот же тренинг-менеджер не нужен каждый день в офисе. Написать отчет, составить или адаптировать какую-то программу он прекрасно может и дома. И мы не препятствуем этому.