СОКРАЩАТЬ НУЖНО УМЕТЬ

Интервью с представителями компании ORACLE: Ольгой Кныш, директором по персоналу, и Мариной Савиновой, директором по связям с общественностью в странах СНГ.

Ольга, Вы много раз бывали за рубежом, покритикуйте, пожалуйста, нашу российскую действительность, нашу экономику. Многие российские компании на кризис отреагировали панически — просто начали сокращать издержки, в том числе на персонал. Может быть, на самом деле нужен экономический аудит бизнеса?

Ольга Кныш: Я бы не стала плохо отзываться конкретно о российских компаниях. Во-первых, кризиса не ожидал никто, что действительно странно — по крайней мере, для Соединенных Штатов. В кулуарах экономисты уже пару лет как обсуждали надвигающуюся рецессию, но их никто не хотел слушать. Буквально месяца за три до кризиса один из российских топ-менеджеров пришел на интервью с иностранным вице-президентом и выразил некоторую озабоченность прогнозами на ближайшее будущее. Ответ был: «Ну что Вы, как можно работать с таким настроем? Никакого кризиса, нет никаких признаков…» Верить не хотелось, и все прятали голову в песок, как страусы. А когда кризис грянул — оказалось, что нет другого способа выжить, кроме резкого сокращения затрат на то, что сократить проще. Западные компании вынуждены действовать точно так же.

Многие компании сначала сократили персонал, а потом попросили его вернуться обратно. Марина, Вы как пиарщик как бы объяснили такие действия руководства? Ольга, Вы как HR извинились бы перед этими людьми?

Марина Савинова: Критиковать, безусловно, проще, чем принимать решения. Во многих случаях срабатывают стереотипы. «Все побежали — и мы побежим» — так часто поступают русские люди. А может быть, стоит подождать минутку, оценить обстановку и спокойно пойти по диагонали?

Это как раз те навыки, которые наиболее востребованы в критической ситуации. С другой стороны, возможно, в США этот снежный ком нарастает даже быстрее за счет высокого уровня запрограммированности процедур. Был интересный случай: мы приехали в Штаты, поселились в гостинице, и один из коллег стал жаловаться: «Что-то, — говорит, — у меня в номере не убирают». Когда мы стали выписываться, на ресепшене удивленно развели руками: «Никакого Кириллова нет в компьютере, он не заселялся. Джон Браун
выписался три дня назад, больше никого не было». — «Ну как же? Вот Кириллов — вот он пришел, сдает вам ключ, вот его паспорт». — «Нет, его нет». В компьютере нет — значит, и человека нет, так они мыслят. Американская жизнь чересчур правильно построена:
может быть только так, а чуть-чуть не так быть не может. Поэтому в моменты, когда происходит что-то незапланированное, нарастает паника.

О. К.: Сокращать нужно уметь. Есть профессиональный менеджмент, в том числе и кризисменеджмент, а есть не очень профессиональный. Когда профессионально сокращают расходы, рассуждают так: вот прогноз — оптимистический, средний, пессимистический. Будем исходить из среднего прогноза, тогда расходы будут такие, доходы такие.

Разумеется, ни для кого не секрет, что фонд заработной платы — это существенная статья расходов. Чтобы сократить персонал, профессиональные менеджеры внимательно смотрят на подразделения, на процессы и соответственно сокращают. Многие же от страха поступили так: сократим побольше, а потом посмотрим. Также не секрет, что кризисную ситуацию использовали для того, чтобы освободиться…

От неугодных?

О. К.: Я бы не назвала их неугодными. Скорее это те, кто не очень хорошо справляется, не подходит для конкретной работы. Они обычно составляют процентов 10 от штата.

Как Вы считаете, где сосредоточены основные резервы повышения производительности труда в российских компаниях?

О. К.: В целом, я думаю, правильная расстановка приоритетов сегодня для всех является важнейшим вопросом. Самый дешевый и эффективный способ повышения производительности — это эффективное управление. Нужны профессиональные менеджеры, которые могут качественно настроить бизнес-процессы. Я принимаю людей на работу и ужасаюсь: «В каком подразделении вы работаете?» — «У нас как-то это непонятно, мы делаем все». — «А кому вы подчиняетесь?» — «Ну, вроде бы, этому, но мы — где сейчас больше нужны, тем и занимаемся». Такая компания просто не может быть эффективной по своей сути. Хотя может, конечно, — если она живет в условиях отсутствия конкуренции.

Если на российский автозавод завезти сверхсовременное оборудование, то не факт, что это повысит эффективность?

О. К.: Коллеги из Тольятти рассказывали, что к ним приезжали топ-менеджеры из Ford, посмотрели внимательно на процессы, на культуру производства, которую не изменить, и сказали, что дешевле будет в чистом поле с нуля построить завод. Иногда невозможно отмыть грязь — и в прямом, и в переносном смысле.

Многие говорят: «Вот придет иностранный топ-менеджер, и мы сразу предприятие изменим». Все это сказки. Тем не менее, фактор современности технологий тоже крайне важен. Не секрет, что производительность труда существенно выше в США, Великобритании, Германии, но там люди работают на совершенно другом оборудовании. Я была недавно на одной из наших ТЭЦ двадцать лет назад я ремонтировала точно такие же контрольно-измерительные приборы. Думала, сейчас их уже нет в природе.

Хорошая фраза «дешевле построить в чистом поле». Какой процент российских предприятий эффективнее было бы построить заново? Даже частный бизнес сегодня создается и функционирует крайне неэффективно из за монопольного положения.

О. К.: Нет смысла строить в чистом поле, пока экономическая ситуация не изменится и пока не будет конкуренции. Я согласна с теми, кто говорит: кризис — это не так плохо, потому что наконец-то жизнь покажет, что так организовывать работу нельзя. Вот случай из строительной индустрии. Один из наших топ-менеджеров познакомился в самолете с крупным бизнесменом, который занимается строительством дорог. Наш менеджер начал сразу рассказывать, какие у ORACLE есть классные продукты, для того чтобы повысить эффективность дорожного стоительства. Тот вдохновился: «Да, хорошая штука. Сколько стоит?» — «Зависит от количества сотрудников». — «В моем бизнесе это неважно. Я знаю, что воруют процентов 15. Значит, дорогу я построю на 5 сантиметров уже — и все эти издержки покрою». И разве что-то изменится, пока можно строить некачественные дороги? В США за такое можно пойти под суд и угодить за решетку на очень большой срок. Так вот, зачем этому бизнесмену повышать производительность труда? Таджикский рабочий — с одной стороны, дорожка поуже — с другой, — пусть воруют, не принципиально.

Что в Вашем понимании — профессиональное управление? Почему одни менеджеры являются профессиональными управленцами, а другие таковыми не являются?

О. К.: Во-первых, обязательно должны быть знания. Если я искренне хочу сделать все как лучше, но не знаю азбучных истин построения и управления бизнесом, получится как всегда. Многие успешные хозяева бизнеса покупают за большие деньги успешных западных и российских менеджеров именно для того, чтобы построить процессы ведения бизнеса, управления людьми и т. д.

Поделитесь опытом, как Вы отбираете эффективных менеджеров?

О. К.: Я училась технике интервью по технологии behaviour interview (с англ. «поведенческое интервью» — ). Принцип прост: поведение и результаты в прошлом предсказывают с большой вероятностью — впишется ли человек в культурно-организационную среду компании, с высокой вероятностью гарантируют результат и в будущем. Люди редко меняются, и даже если меняются, то этот процесс очень длительный.

Вы подбираете топ-менеджеров, смотрите на их предыдущий опыт. Но сегодня ситуация изменилась: человек, который был успешным в докризисный период, не всегда может быть эффективным сейчас, когда меняются рынки, не дают кредиты. Как Вы будете подбирать персонал в создавшейся ситуации?

О. К.: Не совсем корректно говорить, что человек, который был успешен вчера, вдруг стал неуспешен. Значит, он на самом деле и вчера не был слишком эффективен, просто это не было так заметно. В кризисной ситуации могут быть востребованы немного другие личностные качества: жесткость, напор, стрессоустойчивость и в то же самое время креативность, способность мыслить нестандартно.

Сегодня акционеры нуждаются в креативных топ-менеджерах?

О. К.: В том числе. В креативных, но с хорошим интеллектом, потому что бывают такие креативные, что не дай бог. Акционеры нуждаются в решительных менеджерах, способных адаптироваться, перестраиваться, рисковать.

Поделитесь опытом с нашими читателями-эйчарами. Как Вы определяете креативность топ-менеджеров?

О. К.: Во первых, существуют некоторые психологические тесты, которые позволяют определить склонность к креативности. Во-вторых, как я уже говорила, поведение в прошлом предсказывает действия в будущем. Я задаю вопрос: «Часто ли Вы изменяли что то в своей работе? Почему, как изменяли? Вас заставили это сделать или Вы сами придумали?»

Сколько сейчас сотрудников работает в Вашей компании?

О. К.: В России — несколько сотен. В мире — 80 тысяч.

А как организована деятельность ORACLE на территории СНГ? Какую роль играют партнеры?

М. С.: ORACLE в России и СНГ — на 100 % партнерский бизнес. Это отличает нас от других стран присутствия ORACLE. Продажи ведутся через сеть партнеров, локальных ИТ компаний. Сегодня их число превышает 900 и они специализируются по разным направлениям: кто то внедряет бизнес приложения и ведет интеграционные проекты (системные интеграторы), кто то создает на базовых технологиях свои приложения (компании разработчики ПО), кто то только продает лицензии на продукты ORACLE. Работа с партнерами, половина которых работает в регионах, идет через нескольких дистрибуторов. Кроме того, на базе партнерских компаний могут работать авторизованные учебные центры и сертифицированные центры поддержки. Со своей стороны ORACLE в России и СНГ предоставляет полный спектр услуг по продаже ПО, технической поддержке, обучению, консалтингу, внедрению приложений, интеграционных технологий, а также продвижению продуктов ORACLE, включая PR, маркетинг, работу с партнерами. В представительстве есть небольшой HR отдел, финансовый, юридический департамент. Примерно такая структура.

Что дают бизнесу программные продукты, в частности продукты Вашей компании? Они стоят немалых денег, на внедрение уходит немало времени.

М. С.: Прежде всего они помогают повысить эффективность бизнеса и производительность труда. Деловое ПО, которое производит ORACLE, закрепляет лучшие практики управления всеми сферами деятельности компании и заставляет им следовать. Одно дело — мы можем что то обсуждать, принимать решения на совещаниях, а подчиненные могут и не принять это или не понять. Другое дело — когда установлена система: она уже не даст возможности действовать иначе. Все равно ты должен будешь именно «эту кнопочку нажать» — или ничего не произойдет. А следующий менеджер на своем уровне нажимает уже другую кнопочку. И так по всей цепочке управления. Это и есть «цементирование», пускай неудобного вначале, но впоследствии отлаженного и эффективного бизнес процесса. На Западе так происходит уже многие годы во многих компаниях.

О. К.: Могу привести пример, как происходит процесс согласования и утверждения в российском министерстве или в государственных организациях. Пишется докладная записка, резолюция, ее относят секретарю, резолюция, далее резолюция на резолюцию и т. д. Как все происходит, когда установлена система? Задаешь требование: хочу на такую то сумму купить телефоны и взять на работу человека. Автоматически выстраивается цепочка согласования, система выдает, что нужно сделать и к какому человеку обратиться. Процесс происходит в течение двух дней — какая экономия времени и расходов на секретарей!

Возьмем еще один пример: в 1997 году мы с финансовым директором тратили уйму времени на подсчет количества сотрудников (всего их было чуть больше ста). Данные у финансового директора и генерального никогда не совпадали. Сейчас даже вопросов таких не возникает. Человек должен заносить данные по процессу, другой их проверить, и все, кому положено, видят эти цифры. Никто в американском офисе не попросит прислать список сотрудников или раскладку по зарплатам, они просто нажмут кнопку, откроют и посмотрят. Иначе в каждом отделе штат был бы существенно больше.

Программы западных разработчиков, таких как ORACLE, используются преимущественно в крупных компаниях. Как Вы считаете, почему это происходит? И когда придут подобные продукты в малый бизнес?

М. С.: Когда в бизнесе есть что автоматизировать, тогда будет что внедрять. Вряд ли продуктовому ларьку нужна даже база данных ORACLE, не говоря уже о системе управления персоналом. Допустим, мы с вами — малое предприятие из пяти человек: проще вводить данные через систему или подойти поговорить с начальником? Второй вариант, конечно, эффективнее, да и дешевле. Но как только появляется такой процесс, который нужно автоматизировать, например бухгалтерия, тогда появляется и система. На базе данных ORACLE работают практически все бухгалтерские программы. Если говорить про целевую аудиторию ORACLE в Европе, основной бизнес и конкуренция там идет как раз на среднем рынке, в крупном сегменте большинство задач автоматизировано. А предприятия сегмента СМБ уже достаточно стабильны, имеют бизнес-процессы, которые можно и нужно автоматизировать, и ИТ-бюджет. В целом у ORACLE нет органичений по размерам предприятий, наши продукты доступны всем и уже пришли в сектор малого и среднего бизнеса в
России. Именно те, которые действительно нужны этим компаниям. Продажи таких технологий ORACLE растут каждый год как результат специальной программы для СМБ, стартовавшей четыре года назад.

Ольга, что Вы думаете по этому поводу?

О. К.: Малый бизнес не всегда знает о «доступных» IT-решениях. Я говорила уже, что для профессионального менеджмента на любом уровне бизнеса необходимы знания. И нужно хотя бы владеть информацией о том, что это можно делать по-другому и какие существуют для этого технологии.

М. С.: Информация и инновации — ключевые характеристики ORACLE. Если говорить о стратегии, за последние 5 лет ORACLE из производителя баз данных и приложений для управления предприятием выросла в компанию, которая имеет на данный момент все. Какая бы задача не стояла перед предприятием, ORACLE предоставит ее решение, причем наилучшее, на основе лучших в своих классах продуктов. Цель — удовлетворить запросы клиентов любых отраслей и любых масштабов деятельности.

Конкуренция на глобальном рынке IT нарастает?

М. С.: Глобальная тенденция на многих рынках — слияния и поглощения. Конкуренция заставляет максимально ориентироваться на клиента. И ORACLE одним из первых почувствовал это...

Нам удобно все покупать в одном магазине, поэтому и появились гипермаркеты. IT-рынок уже достаточно зрел, по каждому направлению выделились лидеры. Те, кто уже не «топ», потихонечку будут отмирать либо с кем-то объединяться, чтобы по совокупности параметров быть конкурентоспособными.

ORACLE — жесткая компания. Как Вы считаете, жесткость и дискуссия — вещи совместимые?

О. К.: На мой взгляд, определяющий фактор корпоративной культуры — это стиль лидерства руководителя. Вы представляете, сколько в такой гигантской корпорации уровней? Я не работала лично с главой и основателем компании Ларри Эллисоном, но думаю, что у него есть доверенный круг топ-менеджеров, с которыми он, разумеется, все обсуждает. Иначе бы он вряд ли достиг того, что имеет сейчас. В каждом подразделении компании, в каждой стране, присутствуют свои оттенки взаимодействия, свое локальное лидерство, то, из чего складывается корпоративная культура. Но, конечно, общий стиль — агрессивная компания, где все ориентировано на результат.