НЕ ХОЧЕТСЯ ДЕЛИТЬСЯ ВЛАСТЬЮ... НО НАДО

Роман Портнов: «В связи с новой экономической ситуацией во многих компаниях возникла потребность в серьезных изменениях — необходимость новых правил ведения бизнеса, конкурентной борьбы, выживаемости, экономии, привлечения инвестиций. Все чаще владельцы и акционеры прибегают к помощи наемного специалиста — Антикризисного менеджера, который способен организовать и провести все эти изменения в жизнь. Как правило, при поиске такого кандидата обращают внимание на внушительный управленческий опыт, предыдущие заслуги в области стратегического планирования и достижения конкретных результатов, а также непосредственный опыт выведения бизнеса из кризисного состояния. Такой профессионал должен обладать достаточными теоретическими знаниями и практическим опытом решения аналогичных задач, чтобы предложить комплексный курс лечения компании и, в случае его утверждения акционерами, возглавить сам процесс восстановления.

Непросто, конечно, отдать управление другому человеку, делегировать серьезные полномочия, делиться важной информацией, но зачастую это бывает очень полезно для проблемного бизнеса. Помимо того, что у привлеченных специалистов есть необходимый опыт и соответствующие знания, они еще и целиком вовлекаются в выполнение поставленных задач (чего не всегда может сделать руководитель предприятия, решая оперативные вопросы), у них свежий взгляд, они могут применить новые подходы. Но есть и хорошая новость для тех, кто ищет антикризисных менеджеров — у нас в стране они есть. Наша экономика подвержена резким перепадам давления, каждое предприятие сталкивается с регулярными проблемами внешнего характера, очень часто работа идет в ситуации неопределенности и неуверенности в завтрашнем дне. На этой почве вырастает немалое количество управленцев, которые сталкиваются с кризисом у себя в компании постоянно и часто решают похожие проблемы.

Что же требуется от Антикризисного менеджера? Основное — это решить проблему. Ни много ни мало. Причем проблема делится, как правило, на две составляющие: внешняя и внутренняя.

Главная внутренняя составляющая — это мотивация сотрудников. Вокруг этого вопроса крутятся и принципиальные подходы в сокращении персонала и набора нового, урезание зарплат или бонусов, изменения должностных обязанностей сотрудников, их переквалификация.

Не менее интересны и внешние проблемы, с которыми столкнется новый управляющий.

• Разработка антикризисной стратегии.
• Планирование антикризисного бюджета.
• Привлечение внешних инвестиций.
• Помощь в реализации активов для высвобождения капитала.
• Представление интересов компании в переговорах с кредиторами/дебиторами.
• Реструктуризация задолженности.
• Содействие в защите собственности компании (депозиты, движимое и недвижимое имущество).

Для успешного решения таких задач менеджер ставит организации предварительный диагноз.

Потом разрабатываются первоочередные меры по лечению компании, далеко не всегда популярные: перекрываются каналы утечки капиталов, сокращают персонал, замораживаются расходы, ликвидируют наиболее убыточные подразделения. В то же время проводится подробный анализ состояния компании. Результатом проведения таких мер должна стать долговременная программа перестройки бизнеса в целом».

Игорь Беликов, директор НП «РИД»: «Сначала о термине. На мой взгляд, правильным является термин « кризисный менеджмент». Ибо речь идет об управлении компанией, которая уже оказалась в состоянии кризиса. Нормальный менеджмент имеет в числе своих целей и предотвращение попадания компании в тяжелый кризис, а потом уже является среди прочего антикризисным. Но будем использовать ту терминологию, которая у нас сложи лась. В России бытует представление о том, что антикризисный менеджмент — это некая особая часть менеджмента, которая обладает высокой степенью специфики и может быть основой для постоянной специализации управленцев, как например: финансовый менеджмент, маркетинг, управление человеческими ресурсами и т. п. На мой взгляд, такое представление нуждается в корректировке.

Действительно, компании, оказавшейся в кризисной ситуации, требуется некоторый набор экстренных мер, позволяющих ей предотвратить полное разорение или подготовить ее к процедуре цивилизованного банкротства. Однако здесь существует несколько проблем. Во-первых, процедура цивилизованного банкротства в России — крайне редкое явление. Обычно банкротство ведет к полному растаскиванию оставшихся активов компании ее прежними основными собственниками, высшим менеджментом и крупнейшими или самыми сильными — с точки зрения получения судебных решений, влияния на конкурсного управляющего и т. п. Поэтому, хотя по сути подготовка и проведение процедуры банкротства тоже является частью антикризисного менеджмента, в России конкурсное управление таковым не является.

Если говорить об антикризисном менеджменте как о совокупности мер, нацеленных на вывод компании из тяжелого положения, чреватого разорением, то он обычно включает в себя набор действий, направленных прежде всего на сокращение издержек и достижение договоренности с кредиторами. Есть менеджеры, обладающие особым опытом в осуществлении таких действий. Однако основная проблема, связанная с сокращением издержек, заключается не в том, чтобы сократить их таким образом, а чтобы не лишить при этом компанию факторов последующего развития. Например, путем увольнения очень ценных, перспективных сотрудников, продажи наиболее
перспективных активов, прекращения разработок перспективных товаров и услуг. В умении не убить будущее компании при сокращении издержек заключается основное искусство антикризисного управляющего, которое, на мой взгляд, может быть лишь следствием значительного управленческого опыта по руководству успешным бизнесом. Я думаю, что менеджер, который большую часть своей карьеры посвятил антикризисному управлению или занимался исключительно им, — временная фигура, несущая большие риски для компании.

На мой взгляд, основные уроки кризиса для российских компаний должны заключаться в понимании следующего:

— быстрый рост может продолжаться бесконечно долго. Даже если внешние условия для такого роста кажутся нескончаемыми, компании необходимо приостановить экстенсивный рост и заняться вопросами качества развития, эффективности;

— внешние финансовые источники могут дополнять, а не замещать внутреннюю эффективность, обеспечение которой должно являться постоянной задачей;

— текущая капитализация не должна быть единственным или главным мерилом успеха деятельности компании и ее менеджеров.

Гораздо важнее показатели качества, такие как внутренняя эффективность, рост производительности сотрудников, повышение ценности товаров/услуг компании для клиентов.

Однако у меня нет ощущения, что нынешний кризис побуждает менеджмент компаний и большинство собственников размышлять о таких вопросах и что государственная политика подталкивает их к этому. Скорее, превалирует убеждение, что кризис разразился из-за качества управления на государственном и корпоративном уровне, а вина лежит на силах извне. А потом достаточно будет пожарных усилий «антикризисных управляющих», основным достоинством которых является готовность сокращать издержки в целом и лоббировать получение помощи от государства. Такой антикризисный менеджмент едва ли обеспечит формирование основ для последующего успешного развития.