ОРГАНИЗАЦИЯ И СОТРУДНИКИ

А. Лапин

Публикуется часть новой книги

(Продолжение. Начало в номерах 15, 16, 17)

5.8. ОБ ОБУЧЕНИИ

Когда ученик готов, к нему приходит учитель. Как и во всех прочих жизненных проявлениях, образование сильно мифами, обсуждению которых и посвящают большую часть времени.

Миф первый. В СССР было лучшее в мире образование. Спрашивается — если все были такие умные и образованные, то почему такие бедные? И ресурсы были, и волю дали, а все никак не идет; и ищем иностранных специалистов по всему миру — и футболистов, и каменщиков, и топ-менеджеров.

Миф второй. У нас и сейчас самое лучшее в мире образование (только дайте ему еще больше денег, а еще больше мы соберем с обучаемых). Так-то оно так, только почему-то выпускники ничего толком не знают, отсидев 4 — 6 лет в храмах науки. А работодатели все чаще пишут: желательно с западным образованием. К чему бы это?

Миф третий. Не надо ничему учиться, надо диплом получить, а в жизни, на практике, мы всему и научимся.

Результат — масса бестолковых неучей с дипломом, обучающихся на, как правило, уродливой практике. Зарывшись в научных теориях и обоснованиях, мы часто забываем простые истины, на которых строится жизнь. И забываем настолько прочно, что попытки воскресить народную мудрость, которая помогала и погоду предсказать, и от хворей избавить без всякой новомодной УПСЫ, заканчиваются очередными безрезультатными научными изысканиями. Иногда находят где-нибудь в богом забытой глуши бабушку, которая без всяких новомодных теорий и приборов чудеса творит, да не могут понять, как она эти чудеса творит. Бабушка-то от естественных жизненных процессов, от природы идет, и практикой жизни все проверила, говорит простыми истинами и нормальным языком, а мы его уже не понимаем и не воспринимаем.

Так и с обучением. Когда, кого, чему и как учить определяется простой истиной «Если готов ученик, то придет к нему учитель в том или ином виде». А если не готов, так зачем его за уши тянуть — все равно никакого толка не будет. Можно человека заставить выучить правила, уставы и наставления — но это не обучение. Обучение предполагает движение мысли. А оно рамками наставлений не предусмотрено. В массовом же сознании все смешано в одном коктейле. Считается, что учиться — значит, выучить уйму всякого материала. Редко кто задумывается, что надо отделять заучивание наставлений и инструкций от обучения, развивающего мысль. Можно заучить целую кипу книг по управлению финансами, но не понять простых вещей, связанных с практическим использованием этой информации.

Однажды в чайхане какой-то пожилой человек начал навязчиво давать всевозможные советы Насреддину.

— Почему я должен поступать так, как ты мне говоришь? — спросил Насреддин.

— Потому что я тебя старше! — вскричал человек, оглаживая бороду.

Тогда Насреддин заметил:

— Насыщает не время, проведенное в чайхане, а количество съеденного плова! Учить или не учить сотрудников за счет компании — вот в чем вопрос! Уж сколько сломано вокруг этого копий, написано научных трудов, а воз и ныне там. То есть не совсем там. Есть преобладающее научное мнение, активно проводимое в жизнь тремя заинтересованными сторонами: сотрудниками департаментов по управлению человеческими ресурсами, поставщиками образовательных услуг и потенциальными учениками. Для первых это — расширение своего поля деятельности и влияния, подчеркивание своей важности для организации и большая доля в бюджете.

Ситуация беспроигрышная — доказать наличие пользы или вреда обучения невозможно. Оговоримся, что речь не идет об обязательном периодическим профессиональном обучении таких специалистов, как сварщики, электрики и т.п. Чем это является для вторых — объяснять не надо. И чем непонятнее и абстрактнее форма и содержание — тем лучше.

Для сотрудников — возможность получить дополнительные знания или возможность неплохо провести время за казенный счет, развивая корпоративный дух упражнениями на свежем воздухе где-нибудь в подмосковном Во-лен-парке. То есть всем хорошо и всем надо. Давайте посмотрим, насколько это надо организации, ее руководству, для которого возникают лишние издержки, и акционерам, недополучающим прибыль.

Вернемся в недалекое прошлое — лет на пятнадцать назад. Этот романтический период отличали несколько особенностей, впрямую имеющих отношение к нашей теме: были места, где было много шальных денег и было более широкое отношение к затратам. Наложим это на ситуацию с необходимыми знаниями в области управления, которых, как и их носителей, было недостаточно, и придем к простому объяснению того факта, почему в тот период более семидесяти процентов слушателей программ переподготовки и повышения квалификации оплачивались компаниями, в которых они работали. Не говоря уже о внутрикорпоративных программах обучения и различных семинарах, где цифра была равна 100 %. К тому же в то время работала инерция советского периода, когда все обучение такого рода финансировалось предприятиями и психологически ни работодатели, ни сотрудники не были готовы к тому, что сотрудники будут платить сами.

Время все быстро расставило на свои места, и пропорция изменилась буквально за пять лет ровно наоборот 30 — за счет организации, 70 — за счет обучающихся. В настоящее время первая часть еще меньше. Это явилось констатацией простого факта: если Вы хотите получить работу, Вы должны пройти обучение и иметь соответствующую квалификацию. Получать основное профессиональное образование за счет организации стало почти нереально — максимум, на что можно рассчитывать — это кредит. Из этого правила, естественно, есть исключения, которые и формируют оставшийся процент, но мы поговорим об этом позже. Таким образом, подспудно бизнес пришел к заключению, что если он принимает человека на работу, новый сотрудник должен по определению иметь образование и знания, соответствующие его должности. Где и как их получать — его проблема.

Однако любое правило плохо выглядит без исключений. И для российских условий эти исключения связаны, в первую очередь, с нашими расстояниями и сложившейся структурой кадров. Представьте себе отдаленный заполярный город, в котором есть огромное производство, но нет кадрового рынка. А откуда он возьмется, если все связаны с работой на градообразующем предприятии. Приток новых сотрудников, особенно руководителей и ИТР из более комфортных мест в сложные климатические условия, мягко говоря, не очень широкий, подталкивать местных жителей к получению образования самостоятельно в крупных университетских центрах чревато невозвращением новоиспеченных специалистов. И если бизнес ставит перед собой долгосрочные перспективы развития, в этих условиях он должен волей-неволей заниматься вопросами образования, в том числе высшего и среднего специального. Представляется, что работа в этом направлении будет идти, но быстрого прорыва ждать не следует, в первую очередь, в силу слабости российской образовательной системы, ее отсталости в кадровой, методической, технической и информационной обеспеченности.

С точки зрения внутрифирменного обучения последние десять лет прошли под знаком создания корпоративных университетов. Эта модная тема позволила образовательным учреждениям и индивидуально предприимчивым гражданам продавать несколько дороже тот же набор информации и методов под знаменем кастомизации (чего в большинстве случаев не было). И действительно, откуда возьмутся создатели корпоративных университетов в нашей образовательной системе, в которой толковых преподавателей наскрести для бизнес-школы — проблема из проблем. И не надо обольщаться победными реляциями о наших достижениях в области образования — там все очень плохо. Да, на этом фоне были отдельные успехи, и о них можно рассказывать, изучать и ими гордиться. Но все они имели за собой какую-то базу, например, опыт крупных международных компаний. Посему отношение к внутрифирменному обучению должно быть очень избирательным, оно должно быть, в первую очередь, направлено на изучение и развитие конкретных методов работы компании и ни в коем случае не на повышение некоего общего уровня сотрудников. Больной вопрос внутрифирменного обучения — изучение специальной техники, используемой компанией, или техники, которой компания торгует. С одной стороны, без этих знаний и производственных навыков сотрудник просто не сможет работать в компании, с другой — пройдя дорогостоящее обучение, может покинуть компанию на следующий день. Желание сохранить сотрудника проявляется зачастую в крайней форме и попытках привязать его к компании. С этой целью обучаемых пытаются, например, заставить подписать договор о возврате денег за обучение в случае увольнения до истечения определенного срока. Эффект, как правило, бывает прямо противоположный. До этого лояльные к организации сотрудники начинают в массовом порядке отказываться проходить обучение на таких условиях. Никто не знает, как сложится жизнь. Может, подвернется другая интересная работа, с лучшими условиями или ближе к дому. Может возникнуть необходимость сменить место жительства и вообще уехать в другой город. А может просто все надоесть до отвращения. Руководство компании оказывается перед выбором — продолжать нажим и добиться своего, рискуя потерять кадры, или отступить с некоторой потерей лица. Результат в любом случае негативный, поскольку до того лояльные организации сотрудники получают достаточную порцию отрицательных эмоций. И даже подписанный договор вовсе не гарантирует ни закрепление сотрудника, ни возврат денег в случае его ухода. Поэтому если решение об обучении принято, надо смириться с тем, что это инвестиции в развитие бизнеса, а вопрос их долгосрочной отдачи решать не методами крепостного права, а повышением привлекательности Вашей организации как работодателя.

5.9. ОРГАНИЗАЦИЯ И АЛКОГОЛЬ

Тема в России неисчерпаемая, как атом. Какие формы она принимает в реальной жизни и как с ней сосуществовать — большой и сложный вопрос для России, где все слишком органично сплелось в единый клубок. Остановимся на нескольких наиболее типичных ситуациях.

Пьянство в рабочее время

Сразу скажем, что проклятый капитализм, последние соки вытягивающий из наемных работников, и в этом вопросе сильно урезал их права. Реально пить в рабочее время стали существенно меньше, а во многих местах прекратили вообще. Кое-где этот пережиток сохранился, к тому же еще есть и наверняка надолго останутся такие сферы деятельности, где на состояние сотрудника не обращают особого внимания — лишь бы пришел и что-то сделал. Если Вы работаете в такой отрасли, смиритесь, а мы вместе Вам посочувствуем.

Таланты и запой

Как только Вы заговариваете на эту тему, примеры сыплются как из рога изобилия. Такое ощущение, что в России все таланты запойные или, наоборот, все запойные талантливы. И беда в том, что этих людей зачастую действительно некем заменить. Владимир начал работать в инвестиционной компании и считал, что ему сильно повезло с персоналом. Люди квалифицированные, опытные, ответственные, никаких проблем. Буквально сразу после его прихода началась работа по крупной международной сделке со сложной структурой и достаточно сжатыми сроками. Все летело вперед, основные переговоры проведены, ключевые положения согласованы. Партнеры попросили неделю на окончательное внутреннее утверждение, после чего можно было закрывать сделку. Все было прекрасно, мир сиял всеми красками, и жизнь была удивительна.

За три дня до срока подписания всех документов поздно вечером раздался звонок. Партнеры выражали желание внести небольшие изменения в структуру сделки, что требовало квалифицированной юридической оценки.

«В принципе, проблема решаема», — подумал Владимир. Завтра с утра поговорю с юристом — он все по сделке знает досконально и за день с проблемой управится».

Утро было ясным и безоблачным. Володя попросил секретаршу пригласить к нему юриста Матвея.

— Его пока нет, — ответила секретарша.

«Странно, — подумал Володя, — он не говорил, что задержится».

— Как появится — сразу ко мне.

— Хорошо.

Прошел час.

— Где Матвей?

— Его еще нет.

— На мобильный звонили?

— Не отвечает.

— А дома?

— Тоже.

— Может, что-то случилось?

Секретарша давно работала в компании и понимала, что рано или поздно истину придется открыть.

— Видите ли, его, скорее всего, не будет ровно неделю.

— А что с ним, где он?

— Ну, скажем так, заболел.

— И часто болеет?

— Раз в три месяца неделю.

— Убью, задушу, повешу, утоплю, расстреляю и после этого уволю.

Что еще можно сказать в такой ситуации?

Решение проблемы с партнерами в итоге было найдено. Хотя Володе пришлось заниматься этим самому и получить множество консультаций. Но что делать дальше с Матвеем? Толковый, опытный юрист-международник. Язык хорошо знает. Переговоры проводит блестяще. Ну выгоню, а что буду дальше делать? Где и как скоро такого найду? А пока найду — что делать? Володя опять вызвал секретаршу.

— Сделайте мне график болезней Матвея за последний год.

— А зачем? У него все без отклонений, как часы. Ровно через три месяца — неделя.

— Хорошо.

Володя открыл свой календарь и на год вперед записал в него график болезней Матвея.

— Надо будет учесть в планировании работы над проектами.

Главное, чтобы Матвей из графика не выбился.

И с чувством правильно найденного решения вернулся к трудовым будням.

Корпоративные мероприятия

Корпоративные мероприятия — дело тонкое. Начнем с того, что они делятся на две большие группы: мероприятия по случаю и мероприятия по созданию коллектива, развития командного духа и тому подобные. К первым относятся общенациональные праздники, такие как Новый год, Восьмое Марта и Двадцать третье Февраля, а также всяческие юбилеи, дни рождения компании и т. п. Ко вторым — всевозможные дни здоровья, выезды на природу с перетягиванием каната, капустники с КВН и прочая самодеятельность. Поскольку «веселие на Руси есть пити», мероприятия сопровождаются изобильным употреблением разнообразного алкоголя, а если компания ограничивает его количество, то праздник дополняется интереснейшими приключениями по его поиску для углубления веселья. Итоги бывают самые разнообразные и неожиданные.

Для начала спросите себя — а кому и зачем нужен соответствующий праздник? В большинстве случаев он является каким-то тягостным ритуалом с обязаловкой, и чем некомфортнее себя люди чувствуют, тем больше напитков употребляют для сглаживания этой некомфортности. Хорошо, если дело заканчивается мелкими происшествиями. Но на таких мероприятиях искусственно собираются в одном месте люди с разным менталитетом, интересами, миропониманием и представлением о том, что такое праздник. Дело может не ограничиться безобидным купанием в фонтане различные происшествия, включая драки, не редкость. Поэтому распитие алкогольных напитков под руководством организации желательно свести к необходимому минимуму и четко представлять сценарий каждого мероприятия. При этом никто не призывает противодействовать группам приятных друг другу сотрудников проделывать все это в нерабочее время и за стенами организации. Как раз от этих мероприятий может быть польза.

6. ОРГАНИЗАЦИЯ И ДЕНЬГИ

В прекрасном фильме «Чужие деньги», который можно смотреть как учебное пособие по распиливанию активов, главный герой — «Ларри-ликвидатор» — в исполнении Дэнни Де Вито, хитро прищурившись, говорит такую фразу: «Есть одна вещь, которую я люблю больше всего на свете — это деньги. Но есть то, что я люблю еще больше — это чужие деньги». Как это ни банально, практически все работающие в той или иной степени управляют чужими деньгами, будь то деньги как таковые или они же, овеществленные в товарах, машинах и оборудовании.

Чем выше руководитель, тем больше размер средств, которыми он управляет. А что надо для того, чтобы он управлял этими деньгами, чужими для него, эффективно? Я не говорю сейчас о финансистах, для кого это является естественной обязанностью. Речь пойдет обо всех остальных линейных и функциональных руководителях.

Первое — если Вы чем-то управляете, Вы должны в этом хоть немного разбираться. Без прав Вас никто к своей машине не допустит, даже если Вы этому человеку страшно симпатичны. А назначить начальником — запросто. Парень хороший, разберется. Да и что там понимать — не боги горшки обжигают. Будет руководить — строить, продавать, производить… Но, положа руку на сердце, давайте честно признаемся: подавляющее большинство руководителей не разбирается в финансовых вопросах и плохо понимает, для чего вся эта суета. Нет, на своем уровне — что от меня хотят, моя зарплата и т.п. — мы разбираемся хорошо. Еще немного всяких умных слов понахвататься — неважно, что не понимаем, к чему они, — и просто любо-дорого смотреть. Слов-то они знают много и если говорят друг с другом, то уходят с чувством взаимного уважения. Но по существу не
ведают, что творят. Разберем на практике ряд типичных ситуаций или стандартных положений, присутствующих на фронте управления деньгами.

СТАНДАРТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ 1 — «ЭТО МОИ ДЕНЬГИ»

Заслушивается отчет руководства компании по выполнению плана и бюджета работы за год. Показатели компании не особенно радуют, но ее руководство полно гордости за самих себя. На вопрос о том, что компания собирается сделать, чтобы сократить использование кредитных ресурсов и снизить, соответственно, затраты на оплату процентов, генеральный директор вполне серьезно отвечает:

— Проблема в том, что у меня нет своих денег.

— Что значит, своих?

— Ну вот если бы мне дали денег, я бы не использовал кредиты, и мои затраты бы снизились.

— То есть Вы считаете, что если Вам материнская компания выделит средства на пополнение оборотных средств, эти ресурсы бесплатные и не влияют на общие результаты и оценку Вашей деятельности?

— Конечно.

— То есть неважно, вложит в Вас материнская компания один или пять миллионов долларов, это никак не повлияет на Ваши результаты?

— Естественно, нет. Это же свои деньги… Они бесплатные.

СТАНДАРТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ 2 — ХОЗРАСЧЕТ ИЛИ «КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ПРИНЕСТИ КОПЕЙКУ»

На юге, где произрастает множество полезных для организма овощей и фруктов, есть хорошее выражение «сделать свежую копейку». Его внутреннее содержание несколько шире, чем простая торговля. В подтексте имеется в виду, что если человек делает эту самую «свежую копейку», он делает ее не просто на торговле свежими помидорами, но на всем, что попадает в его поле зрения, даже если это не имеет отношения к овощам и фруктам. В силу естественного культурного обмена и сжатых сроков развития предпринимательства в нашей стране, с последующим его организационным трансформированием в организации, идеология делания «свежей копейки» проникла в основополагающие принципы управления многими российскими организациями.

Поскольку Ваших Портеров с Минцбергами и прочими Дракерами мы не читали, а бизнес развили, то сами знаем, как им управлять и какие цели ставить людям. Поэтому дабы у нас не было индивидуальных бездельников в лице отдельных сотрудников и коллективных в лице департаментов и
подразделений, каждый должен
зарабатывать деньги всеми имею"
щимися способами и неважно на
чем. Что есть, на том и зарабаты"
ваем.

В организации, где работал Василий, в числе прочих имелась строительная компания. Поскольку она исторически выросла из АХО, в ее ведении осталось все имущество, начиная от чайников и заканчивая строительным оборудованием и инструментом. Строительный бизнес шел вяло, компания регулярно приносила убытки и обещания — в ближайшее время выдать на гора несметную прибыль. Однако время шло и ничего не менялось.

На очередном подведении итогов Василий обратил внимание на то, что в отчете появился тонкий ручеек дохода, по размерам несопоставимый со строительными проектами.

— Что это и откуда?

— А это доход от сдачи имущества в аренду.

— А что и кому вы сдаете?

— Имущество, которое за нами закреплено. Например, у нас есть стремянка. Если нужно будет технической службе лампочку ввернуть — мы им сдадим в аренду.

Василий подумал, что ослышался.

— И они вам платят?

— Да, а иначе стремянку не дадим. А у них указание — в первую очередь пользоваться ресурсами группы. У нас есть внутреннее положение, подписанное директором с тарифами.

— А можно посмотреть?

— Пожалуйста.

Ему подали прейскурант, в котором была указано:

• Чайник электрический
• Термос
• Стремянка
• Ножовка ручная
• Дрель
• Фотоаппарат
• и т.д.

С соответствующими расценками. И подпись генерального директора. Бизнес шел вовсю.

— Ребята, а зачем вы этим занимаетесь?

— Как зачем? — обиделся директор. — Мы стараемся максимально использовать все ресурсы, и нам было дано указание максимально использовать все имеющиеся у нас активы для ликвидации убыточности.

— Но нельзя же понимать все буквально. Речь шла о другом — об акценте на развитие основного бизнеса и использовании серьезного имеющегося у вас оборудования, а не чайников с термосами. У вас полный провал по основной деятельности, а вы всей толпой соседним подразделениям чайники в аренду сдаете.

— Это нас неправильно ориентировали. Мы стараемся… по Вашим указаниям… как лучше… а Вы...

СТАНДАРТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ 3 — ДЕБИТОРКА

Тема многогранная и необъятная. Историй море. Выберем наиболее типичную, поскольку мы занимаемся стандартными ситуациями. Средних размеров компания, входящая в крупный быстрорастущий телекоммуникационный холдинг. Слово «быстрорастущий» очень важно для последующего понимания ситуации. Компания продает соответствующие услуги корпоративным и частным клиентам. Часть услуг предоставляется напрямую, и с расчетами проблем нет. Другая часть — через посредников. Наиболее типичным продуктом в этой области является продажа карт доступа, который каждый может приобрести в любом магазине.

В один прекрасный день в компании появился новый финансовый директор — Егор. В процессе ознакомления с ситуацией сразу бросилась в глаза огромная сумма просроченной дебиторской задолженности, часть которой уже подошла к сроку списания как безнадежные долги.

— Как же так получилось?— недоумевал Егор.

Когда он повнимательнее посмотрел на проблему, все стало ясно. Распространением этих карт занимаются сотрудники коммерческого отдела, получающие свои проценты и премии по факту передачи карт клиенту. То есть взял клиент на реализацию на миллион рублей карт — всем проценты и премии, а вернул он за них деньги или нет — головная боль финансовой службы. Поэтому даже тем клиентам, которые имели огромные задолженности, накопившиеся за прошлые периоды, спокойно выдавались новые порции товара.

Беседа с коммерческим директором не принесла утешения.

— Наша дело — продажи, бизнес двигать, а деньги Вы собирать должны.

Егор был опытным руководителем, и рецепты лечения болезни были известны. Он написал записку директору компании со стандартным для данной ситуации набором предложений:

— установить фильтр, блокирующий выдачу нового товара тем, кто не рассчитался по старым долгам;

— выплачивать процент и премии сотрудникам коммерческой службы только после получения денег от клиента;

— службе безопасности осуществлять стандартную процедуру проверки новых клиентов.

Каково же было его удивление, когда директор долго мариновал его записку, а потом стал пытаться спустить дело на тормозах. Коммерсанты же в это время рьяно продолжали усугублять проблему. Егор не понимал происходящее, пока не поговорил со своим старинным приятелем, хорошо знавшим отрасль. Истина оказалась простой. Развитие холдинга шло быстрыми темпами, и директора, приходившие в операционные компании, долго в них не задерживались, быстро перемещаясь вверх. Для этого им необходимо было показать рост компании, и избегать каких бы то ни было конфликтов. Все остальное их не волновало, а проблемы перекладывались не очередного будущего директора, который действовал таким же образом.

Эта стандартная ситуация имеет множество вариаций, основанном на балансе интересов всех участников, созданном на базовом системном противоречии между коммерсантами и финансистами. Арбитром в этом споре выступает генеральный директор, который принимает решения, в зависимости от ситуации. Кроме описанной выше ситуации, в качестве таких интересов может выступать принцип «разделяй и властвуй», неприятие финансов и финансистов как чернокнижников, боязнь изменить что-то в организации коммерческой деятельности в силу недостатка опыта проведения изменений и неясного понимания их последствий и множество других мотивов.

СТАНДАРТНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ 4 — НАКЛАДНЫЕ

Все, изучавшие экономическую теорию, знают, что при росте объемов производства или продаж, накладные затраты на единицу продукции, равно как и их доля в общих издержках, должны снижаться. Это означает, что при росте выпуска продукции на 30%, накладные могут вообще не прирастать, а если и вырастут, то на сумму существенно ниже этих 30%. Это в теории. На практике дело зачастую обстоит по-другому. Рассмотрим несколько ситуаций, относящихся к этой теме. Например, рост за счет оплаты труда. Какой начальник не хочет, чтобы у него было больше подчиненных? Пусть будут — пригодятся. Не будем вдаваться в его скрытые мотивы, посмотрим на технику розыгрыша стандарта. Бюджет департамента утвержден, рабочий год начался. Где-нибудь в районе февраля (раньше нельзя) надо зайти к генеральному директору и, размазывая слезы и сопли на небритом и опухшем от переживаний за будущее компании лице, демонстрируя постоянный недосып от недостатка персонала, подвести его к мысли о том, что необходимо взять еще пару человек, иначе дело встанет, и план под угрозой. Если потерпели неудачу с первой попытки, ищите брешь в обороне, выберите время и попытку повторите. Вода камень точит.

Теперь надо повысить лояльность сотрудников лично ко мне и создать почву для повышения мне зарплаты. Для этого есть два варианта. Поскольку появляются новые сотрудники, можно переделать организационную структуру и штатное расписание, все переназвав и поменяв местами, но главное — увеличив фонд оплаты труда. Второй вариант — апелляция к некой абстракции под названием «рынок труда». Мол, на этом самом рынке менеджеры нынче в цене поднялись, мы по зарплате отстаем, надо всем прибавить, а то все разбегутся, и мы планы не выполним.

Достигнув таким образом промежуточной цели, можно приступать к главной — подумать о себе любимом. Ведь что получается — у моих подчиненных зарплата, почти как у меня. Надо ненавязчиво довести по разным каналам информацию об этой несправедливости до нужных ушей. Только ни в коем случае самому не ходить — Вы же рвач, Вы же всего себя родной организации отдаете и для себя ничего не просите. Надо, чтобы за Вас все решили без Вас.

В результате Вы подходите к новому циклу бюджетирования с объективно более высокими накладными, чем в первоначальном бюджете — но в этом нет Вашей вины. Все изменения приняты и согласованы с вышестоящим руководством, и новый уровень накладных принимается как данность, при планировании следующего периода, а там история повторяется.

Продолжение в следующем номере.