ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ИЛИ ЗАЧЕМ НУЖНЫ ИЗМЕНЕНИЯ

А. Ефремов, директор департамента персонала и корпоративного развития ОАО «БИНБАНК»

Стало уже абсолютно очевидно, что компании (в т. ч. и банки) для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны периодически вносить изменения в свою деятельность. Более того — и экономический кризис это еще раз весьма убедительно подтвердил — потребность в изменениях стала возникать регулярно, отчего их влияние на жизненный цикл компании уже не рассматривается как нечто исключительное.

Принципиально важным сегодня стал вопрос: как компания может противостоять изменениям внешней среды, возникающим достаточно часто, но практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей.

Так, в период кризиса предприятия и организации озаботились снижением неоперационных расходов. Результатом этого стало явление, с которым теперь воочию познакомились многие работники, — сокращение штатов, т. е. уменьшение перечня и общего количества постоянных должностей в штатном расписании. Но изменение штатного расписания — это, образно говоря, видимая часть «айсберга» изменений, проходящих в компании.

Штатное расписание всегда отражает организационную структуру компании и показывает, на какой основе — линейно-функциональной, матричной, программно-целевой или иной — данная организация строится. И практически всегда изменения штатного расписания компании являются следствием более глубоких изменений — изменений организационной структуры.

Организационная структура— это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда1.

Организационная структура компании включает производственную структуру (характеризует состав производственных подразделений, их специализацию и кооперирование) и структуру управления (отражает состав управленческих звеньев и отдельных должностных лиц, разделение сфер их деятельности, прав и ответственности, подчиненность и взаимодействие). Повторюсь, сегодня кризис заставил многие организации задуматься над изменением своей производственной структуры и структуры управления. Вместе с ними меняется и организационная структура компании. Это очень важно. Ведь от того, насколько грамотно разработана и отстроена организационная структура, во многом зависит и эффективность самой организации как единой системы. Можно также сказать, что организационная структура «конкретизирует» содержание корпоративной культуры компании. Ведь корпоративная культура — это не только духовная сфера и атрибутика. В основе ее лежат вполне материальные вещи и процессы: четкое распределение полномочий и ответственности, организация внутренних информационных потоков, система финансового и бизнес-планирования и отчетности, система стимулирования персонала.

Построить крупную многофилиальную компанию, скажем, банк, как единую систему — задача сложная и не быстрая в реализации. Ведь банк как «единая система» предполагает как минимум наличие следующих элементов:

В данном контексте под лояльностью понимается не только совокупность норм и правил поведения персонала банка, связанных с бережным отношением к его доброму имени и престижу в профессиональных и общественных кругах.

Лояльность означает еще и совместную работу по достижению сформированных целей банка на основании веры в его возможности. Наилучшим образом это обеспечивается включенностью персонала в разработку этих целей, а также их реалистичностью и обоснованностью. При этом надо иметь в виду: чтобы достигнуть цели, недостаточно ее правильно и одинаково понимать. Надо иметь такой же результат в отношении средств и цены, которую придется заплатить за достижение цели. Убежден, что лояльность подразумевает также наличие своего мнения по принципиальным вопросам бизнеса, его организации и готовность его высказывать до принятия итогового решения. Во главе угла находится клиент. Именно работа на клиента, а не на босса, будет в наибольшей степени способствовать развитию организации и отвечать интересам акционеров.

Другая сторона лояльности — отношение организации к персоналу, что подразумевает создание для персонала благоприятных материальных и моральных условий работы, условий для профессионального, а не только карьерного роста. Именно условий, а не гарантий! Будучи рыночным институтом, банк не может предоставить гарантии персоналу. Он сам зависит от рынка. Разработка любой эффективной структуры коммерческой организации и ее последующая реализация должны базироваться на некоторых основополагающих принципах.

Ориентация на бизнес — управленческие процессы и организационная структура должны быть четко связаны со стратегией развития бизнеса. Организация должна знать, каким бизнесом она занимается, каков источник ее доходов и конкурентных преимуществ, как и с кем она будет конкурировать.

Ориентация на эффективность — любая модель построения конкретного бизнеса всегда содержит возможности для ее оптимизации как с экономической, так и с организационной, кадровой точек зрения.

Ориентация на людей — ключевые организационные и управленческие процессы должны быть приспособлены к реальному поведению людей, должны обеспечивать их мотивацию на конечный результат.

Культурное соответствие и управляемые изменения— это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации.

Значение этих принципов тем больше, чем активнее организация работает на открытом и конкурентном рынке. Как только она перестает иметь монопольные привилегии, такие как политические преференции или иной вид необычного конкурентного преимущества, например, дешевые ресурсы, ей придется стать эффективной организацией и следовать этим принципам. Вышеназванные принципы отработаны и апробированы на практике ведущими мировыми кредитно-финансовыми учреждениями. В качестве примера эффективной реализации указанных принципов и организации соответствующих действий можно привести опыт ведущего и крупнейшего банка Ирландии — Объединенного ирландского банка (AIB)2, входящего в состав одноименного холдинга, который, в свою очередь, имеет сеть дочерних компаний, банков и филиалов в разных странах мира. Реорганизация банка началась с решения вопросов по изменению организационной культуры с помощью программы управления нововведениями под названием «Программа маркетинговых действий» (МАР). Программа МАР активно пропагандировалась внутри организации и проходила по шести главным направлениям:

• маркетинговая стратегия — в ее рамках были проведены стратегические исследования как сверху вниз, так и снизу вверх во всех подразделениях;
• информационные системы — были созданы первые общехолдинговые базы данных по клиентам;
• профессионализм в области маркетинга — все сотрудники приняли участие в программах выдвижения маркетинговых идей, а затем все менеджеры прошли недельный учебный курс по вопросам менеджмента. В него были включены лучшие примеры из практики АIВ и других ведущих банков;
• гласность проводимых изменений — процесс изменений, который проходил в организации, был предан гласности и проиллюстрирован изменениями в образе корпорации, публичных символах ориентации на клиентов и улучшения качества их обслуживания;
• структура — были проанализированы все аспекты организационной структуры и ее эффективности. В рамках этой инициативы во всех вспомогательных службах была осуществлена программа активных действий в целях приведения практики, результатов и структуры их работы в соответствие с потребностями их фактических клиентов, т. е. филиалов и других подразделений, приносящих доход;
• технология — инициативы в этой области были направлены на признание информационных технологий в качестве движущей силы как стратегии распределения, так и предложения продуктов клиентам. Общей целью всей кампании было внедрение идеи необходимости постоянных изменений, совершенствования взаимодействия и координации работы персонала и подразделений в рамках всего холдинга. Значительная часть процесса управления нововведениями, особенно на ранних этапах, была направлена внутрь организации. Реализация Программы, по оценке ее участников, сделала нововведения и ориентацию на клиентов стилем жизни АIВ.

Позднее, как прямое следствие программы МАР, АIВ выдвинул вторую инициативу по организационному развитию, или управлению нововведениями, названную АIВ$2000. Ее цель — оказание целенаправленного влияния на поведение сотрудников и, таким образом, повышение общей результативности организации. Конкретные инициативы заключались в полном пересмотре систем оценки персонала, постановки целей и вознаграждения, а также введении в действие схемы поощрений за обслуживание клиентов и более интенсивного контроля обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей. Кроме того, система планирования должна была стать менее централизованной с большим участием сотрудников.

Эта программа потребовала и была дополнена рядом серьезных мероприятий в области изменения структуры организации и обучения персонала по следующим направлениям.

• Профессионализм в области кредитования — каждый специалист банка по кредитованию прошел специальную программу обучения по кредитованию. По завершении данной программы, в частности, лимиты кредитования местных филиалов, которые назывались коммерческими подразделениями, были увеличены, с тем чтобы приблизить процесс принятия решений к клиентам.
• Профессионализм в области продаж — продажа как можно большего количества продуктов существующим клиентам имела стратегическую важность для банка в конце 90-х годов. В соответствии с этим было создано несколько новых должностей специалистов по продажам на уровне коммерческих подразделений, а также создана маркетинговая база данных для поддержки усилий по сбыту. Ключевыми звеньями подготовки персонала стало обучение технике продаж и обслуживания клиентов.
• Процедурные системы — все системы фронт-офиса в АIВ были полностью пересмотрены, что потребовало полного переобучения сотрудников, которые регулярно общаются с клиентами, с тем чтобы они могли предоставить более качественное обслуживание клиентам с помощью новых технологий.

Результатом всех этих изменений стало укрепление позиций АIВ на рынке. Нельзя сказать, что в истории этого банка не было проблем. Сказались на его деятельности и последствия мирового экономического кризиса. Тем не менее, банк смог преодолеть их без губительных потерь для себя. Во многом благодаря проведенным заранее изменениям. Опыт чужой, но чуждый ли?