ЧТО ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ
Движущие силы переговоров: вопросы
Как же прекратить заниматься самообманом на переговорах? Как не допустить непонимания или устранить его, если оно все же возникло? Как выявить реальные трудности и проблемы?
Как сделать так, чтобы противник перестал защищаться, уклоняться от откровенного разговора и прямо лгать? Как заключить выгодную сделку? Как говорить правду, не задевая в то же время чувства других людей? Для этого нужно ставить перед собой определенные цели, которыми можно управлять и которые я называю «горючее системы Кэмпа». Это — поведенческие привычки, позволяющие увидеть в истинном свете ситуацию противника и его позицию на переговорах и выяснить, что происходит в реальности.
Один очень важный вид «горючего», который у нас для этого есть, самая важная цель и психологическая привычка, которую можно приобрести, — способность задавать вопросы. Другие виды приема, которые я представлю в следующей главе, укрепляют эту способность. Может показаться, что эта тема не слишком важна и что она вряд ли заслуживает отдельной, хотя и короткой главы. Да, эта тема может казаться незначительной, и ее, конечно, упускают во всех других книгах по ведению переговоров, которые я когда-либо читал, но нежелание или неумение задавать правильные вопросы — серьезный недостаток на переговорах. Эта тема заслуживает главы, поверьте мне. Если вы овладеете мастерством ставить и задавать вопросы, то станете вести переговоры чрезвычайно эффективно.
Для многих из нас вопросы являются определенной проблемой. В наших уважаемых учебных заведениях нас учили быть самыми умными в классе. А как можно стать самым умным? Отвечая на вопросы, конечно. Очень немногие из нас научились их задавать, и даже те, кто по роду своей профессиональной деятельности должны уметь это делать, например врачи или юристы, часто не умеют. Врачи нередко бывают настолько ограничены временем и бюрократическими процедурами и настолько сильно зависят от результатов лабораторных анализов, что забывают одно из основных средств диагностики — умение задавать хорошие вопросы. Я встречался с подобной медициной. Я встречался и с подобными юристами, причем не только в зале суда, где обмен репликами строго регламентирован, но и в ситуации дачи показаний, когда стороны могут чувствовать себя более свободно.
Врач пытается диагностировать пациента, юрист — выяснить все возможное о том, что известно свидетелю происшествия, а участник переговоров должен пытаться увидеть и понять мир своего противника. Чему мы должны уделять основное внимание на любых переговорах? Миру противника. Если вы ответили на этот вопрос иначе, ничего страшного.
Но когда вы закончите читать эту книгу, я буду ожидать от вас именно такого ответа. Ваша миссия обращается к миру противника. Начните с миссии. Отталкиваясь от нее, вы должны стремиться проникнуть в мир противника, потому что именно об этом мире вам нужна информация, ведь именно с этой точки зрения противник принимает решения. Он не принимает решения с вашей точки зрения, не так ли? Конечно, нет. Он принимает их со своей собственной точки зрения, и это очевидно. Как выяснить, каков его взгляд? Как проникнуть в его мир? Задавая вопросы.
Как я уже говорил, изначально решения основаны исключительно на эмоциях. Когда кто-то принял основанное на эмоциях решение, ему нужно некоторое время для того, чтобы рационально оценить его с помощью ясной картины происходящего, ясного видения*.
Задавая противнику вопросы, мы помогаем ему это сделать. Отвечая на наши вопросы, он создает образ, необходимый для принятия решения. Нет видения — нет реального решения: это — закон человеческой природы.
Даже самые уступчивые из лагеря сторонников парадигмы «выиграть-выиграть» не купят и безделушки за десять центов, если не представят себе, как они сами или их дети играют с ней. Разве не так? Нас побуждает купить именно этот дом, посадить именно этот цветок, заключить именно эту сделку возникающий перед нашим умственным взором образ.
Каждый из нас принимает решения на основе образов, своего видения каждого конкретного вопроса или проблемы. Нет видения — нет и решения, и понимать это жизненно важно. Вопросы на переговорах — это «горючее», позволяющее создать перед умственным взором противника тот образ, который послужит катализатором решения. Мы хотим, чтобы основное внимание на переговорах, насколько это возможно, уделялось миру нашего противника. Вопросы — это еще одно средство, которое помогает нам контролировать ощущение нужды и занять позицию «не в порядке». Но самая важная их цель такова: они позволяют нам сориентироваться в мире противника, увидеть ситуацию его глазами, а затем подвести его к ясному видению, а значит, и к решению.
СИЛА ПРАВИЛЬНЫХ ВОПРОСОВ
Задавать вопросы — это и наука, и искусство. Наука заключается в том, как вы мысленно конструируете вопрос. Искусство же состоит в том, как вы его задаете: каким тоном вы это делаете, как подбираете слова, как при этом себя ведете и какими замечаниями предваряете свой вопрос.
* Видением (vision) в англоязычной литературе, посвященной бизнесу и управлению, называется своего рода «вдохновляющий образ будущего», побуждающий человека или компанию действовать в определенном направлении. — Прим. пер. Итак, сейчас мы собираемся в совершенстве овладеть этой техникой, и нам придется это сделать, потому что техника здесь — самое главное.
Сначала о «науке». Конструируя вопрос, можно начать его с глагола или с вопросительного слова. Вопрос, который начинается с глагола, можно назвать закрытым вопросом. «Не должны ли вы поступить именно так?» «Можете ли вы это сделать?» «Сделаете ли вы это?» «Хотите ли вы этого?» «Найдется ли у вас несколько минут, чтобы встретиться со мной?»
Сколько вариантов ответов можно дать на такие вопросы? Большинство моих новых клиентов и участников семинаров, не задумываясь, говорят: «два», но правильный ответ — «три».
«Да». «Нет». «Может быть».
Надеюсь, вы помните дискуссию об этих ответах в третьей главе, «Сначала скажите «нет», и почему на переговорах «может быть» не говорит вообще ни о чем, а «да» — и того хуже. Только «нет» дает реальную информацию и пищу для следующего вопроса. Из трех возможных ответов заслуживает внимания только один. Отсюда следует, что закрытые вопросы, как правило, всего лишь потеря времени.
Следовательно, есть только две причины задать такой вопрос: если вы уже знаете ответ (студентов-юристов учат именно этому правилу) или если переговоры уже почти закончились, и вам просто нужно внести полную ясность. Ответ на закрытый вопрос обычно не дает никакой ценной информации. Это — одна проблема. Другая проблема состоит в том, что такой вопрос часто заставляет противника думать, что вы пытаетесь склонить его к «да». Поэтому он и называется «закрытый». Прекрасный пример — «Можете ли вы это сделать?». Противнику кажется, что этот вопрос посягает на его право сказать «нет». Он кажется тонкой манипуляцией, и обычно ею и является. Прежде всего, как мы уже говорили, большинству людей действительно сложно сказать «нет». Поэтому если ваш вопрос усложняет эту задачу, то противник чувствует себя неудобно и начинает защищаться, а это не даст вам ничего хорошего.
Вопросы — это очень, очень тонкая и коварная вещь. Рассмотрим различия между следующими вопросами:
«Вы действительно хотите именно этого?»
«Разве это не то, чего вы действительно хотите?»
Оба вопроса — закрытые и, следовательно, сомнительные, но слово «разве» делает второй из них поистине ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы поскорее завершить сделку. Помните: никогда не завершайте сделок. Рано или поздно такие попытки вызовут обратную реакцию.
«Можете ли вы согласиться с этим?»
Вот еще один ужасный закрытый вопрос. Никогда не задавайте вопросов, которые, с точки зрения противника, посягают на его право сказать «нет».
«Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласиться с этим?»
Еще хуже, если это, конечно, возможно. Никогда не задавайте вопросов, которые могут показаться противнику попыткой схитрить. Любого человека передернуло бы от такого вопроса. Тем не менее от неопытных участников переговоров подобные вопросы приходится слышать постоянно.
Формулирование любого вопроса очень сложное, скрупулезное и важное дело. Вы можете за несколько секунд провалить презентацию из-за одного неудачного вопроса, который состоит всего лишь из одного предложения, например: «Есть ли какие-то причины, которые мешают вам согласиться с этим?» Тем не менее это происходит постоянно, потому что плохо подготовленные участники переговоров считают, что от них ожидают именно такого вопроса, чтобы быстрее сдвинуть дело с места. Но что бы произошло, если бы я задал такой вопрос: «Чего бы вы от меня хотели?»
Этот простой вопрос совершенно другого типа и вносит в процесс переговоров некоторое оживление: услышав такой вопрос, люди чувствуют себя свободно. Он показывает, что вы, сидящий за столом переговоров и задающий этот вопрос, ни в чем не нуждаетесь. Вы открыли пространство для переговоров и не проявляете никакого страха. Вы не делаете никаких предположений. Противник чувствует себя «в порядке», потому что вы — к его услугам. Вы определенно не пытаетесь завершить сделку, не пытаетесь запутать его или использовать еще какие-либо хитрые уловки. Услышав такой открытый вопрос, противник не имеет никаких причин бояться вас.
Кроме того, на подобный открытый вопрос невозможно дать быстрый ответ. На него невозможно ответить «да», «нет» или «может быть». Ответ обязательно окажется развернутым, открытым и будет содержать — ну ладно, может содержать — некоторую информацию или эмоции, нерешительные намеки или внезапное понимание. Он обязательно даст вам что-то, с чем можно будет работать, потому что, как мы знаем, люди питают слабость к разговорам.
Кто управляет беседой — человек, который слушает, или человек, который говорит? Слушатель, конечно. Если вы хотите поддерживать максимальный контроль над ситуацией и располагать всеми рычагами влияния — а вы, конечно, этого хотите, — позвольте противнику говорить. Вопрос в стиле «Чего бы вы от нас хотели?» поощряет противника проявлять эту слабость. Кроме того, ответ откроет вам дверь в его мир и в его видение ситуации.
В чей мир я проникаю, когда спрашиваю: «Как вы поживаете?», или «Итак, почему вы пригласили меня на эту встречу?», или «Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?»Заметили ли вы фундаментальное отличие этих вопросов от предыдущих неудачных? Хорошие вопросы начинаются с вопросительного слова, а не с глагола. «Кто», «что», «когда», «где», «почему», «как» — это всем известные вопросительные слова, которые мы учили в школе. На переговорах они помогают задавать безопасные, эффективные вопросы. Они помогают развивать переговоры без всяких ловушек закрытых вопросов. Нужно быть внимательным и осторожным с любыми вопросами — с каждым словом, которое вы произносите, — но закрытые вопросы почти всегда неудачны. Вопросы с вопросительным словом в начале, или, другими словами, открытые вопросы, — ключевой инструмент исследования. Они выявляют подробности, гарантируют вхождение в предмет обсуждения. Они помогают и противнику, и нам увидеть то, чего мы не увидели и не поняли раньше. Уверен, вы не заметили, да у вас и не было к тому никаких причин, что первое предложение этой книги — открытый вопрос: «Часто ли за два последних десятилетия вам приходилось читать о парадигме «выиграть-выиграть» или слышать эту фразу?» Мой расчет был прост. Я хотел, чтобы вы с самого начала открыто воспринимали мой метод. Но, поскольку он действительно противоречит общепринятым взглядам, я решил, что должен немедленно, прямо в первом абзаце, бросить вызов парадигме, господствующей сегодня во взглядах на ведение эффективных переговоров, — модели «выиграть-выиграть». Для этого мне нужно было, чтобы вы очень ярко увидели, насколько сильно этот подход укоренился в нашей культуре. Есть ли лучший способ сделать это, кроме открытого вопроса?
ЗАДАВАЯ ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ, ТРУДНО ОШИБИТЬСЯ
Вероятно, многим из вас приходилось принимать участие в ролевых играх на бизнес-семинарах. Эти игры в значительной степени отражают реальность делового мира и действительно могут принести пользу, и мы с вами тоже сыграем в одну такую игру. Сядьте удобно. Закройте глаза. Расслабьте мышцы. Сейчас вы можете отправиться в любое место, куда только пожелаете. Вы можете взять с собой любого человека и делать все, что угодно. Итак, игра начинается. Где вы? С кем? Чем занимаетесь? Может быть, вы — на тропическом пляже, а может быть, мчитесь с горы на лыжах, а на заднем плане — горное шале, где вас ждет аромат горячего пунша.
В любом случае способность вызывать у себя яркие зрительные образы непосредственно связана со способностью помогать другим людям увидеть то, что вы хотите им показать. Это была ваша картина, ваш мир, и я узнал о нем с помощью открытых вопросов. Именно таким способом открытый вопрос на переговорах помогает «включить телевизор» перед мысленным взором противника. Подобный вопрос дает вам возможность помочь противнику «включить» его собственное внутреннее зрение и увидеть ясную картину. Если вам это удалось, то обе стороны будут видеть одинаковые картины. Открытый вопрос помогает увидеть то, что видит противник, а это вам действительно необходимо: иначе в этих переговорах не будет прогресса.
Вот набор закрытых вопросов (см. таблицу). Рядом с ними — эквивалентные открытые вопросы на ту же тему. Скажите, какой вопрос лучше? Это правило по поводу открытых вопросов — отнюдь не высшая математика. Участников переговоров в течение десятилетий учили задавать подобные вопросы. Я предпочитаю называть их провоцирующими, побуждающими (verbled questions — это просто одна из разновидностей открытых вопросов), а не открытыми, потому что обнаружил, что первые проще понять и использовать в накаленной атмосфере переговоров. Такие вопросы, конечно, могут быть и закрытыми, например «Который час?», но, вообще говоря, участник переговоров, который формулирует открытые вопросы, поступает правильно*. Возможно, вы думаете: «Мне кажется, что эта теория слишком упрощена и искусственна и что все это мало похоже на реальность: применимо ли это на серьезных переговорах в реальном мире бизнеса?» Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров действительно были несколько искусственными ради простоты и ясности. Теперь позвольте мне привести последовательность вопросов, которые мой клиент, сотрудник большой корпорации, задавал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его противник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого процесса этих переговоров состоялись сотни подобных бесед — лично, по телефону и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но для наших целей это не имеет значения. Вот эти вопросы: «Почему ваш прежний начальник хотел, чтобы вы со мной связались?»
«Почему нас подключили к этой работе?»
«Кто был вашим прежним руководителем?»
«Как это может повлиять на нашу работу?»
«Каково сейчас наше место в этом процессе?»
«Что произошло?»
«Где вы будете?»
* В переводе мы называем все провоцирующие, побуждающие вопросы (verbled questions) открытыми, как это принято в большинстве публикаций, посвященных технологиям ведения переговоров. — Прим. ред.
«Например?»
«Как я могу помочь вам добиться успеха?»
«Кто внутри корпорации N может примирить все эти группировки?»
«Как я должен работать с мистером N?»
«Что я должен делать дальше?»
«Каковы планы компании N по поводу объекта в американском городе N?»
«Каковы планы по поводу проекта N?»
«Какое влияние оказывает на все это проект N?»
«Что я должен делать дальше?»
«Почему вы об этом спрашиваете?»
«Кто эти люди?»
Я не утверждаю, что выбрал этот разговор случайно, но могу заверить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты действительно живут и процветают, задавая открытые вопросы. Один из них недавно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпорацией, собираясь составить конкуренцию ее основному поставщику. Мы поняли, как развивается ситуация, и приняли это. Мы знали, что основной поставщик может иметь мощных покровителей в рядах среднего звена руководства корпорации, потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация, вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть исполнительному директору или первому вице-президенту):
«Что может нам гарантировать, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из сотрудников вашей компании, активно содействующих успеху нашего конкурента?» В ответ на этот вопрос первый вице-президент скомандовал покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия моего клиента не пропали даром. Теперь от этого зависела ежегодная премия этого человека. Давайте вновь вспомним о миссии. Помните особенности и преимущества для противника наших услуг или нашего продукта, которые мы хотим выразить в своей миссии? Информация об этих особенностях и преимуществах также может содержаться в ваших вопросах, цель которых — помочь противнику увидеть проблему.
Скажем, ваша миссия на этих переговорах примерно такова: «Мы хотим, чтобы Humongous увидела и решила, что наша технология удовлетворит все ее потребности и сейчас, и в будущем». Чтобы начать предварительное обсуждение темы, можно задать соответствующий открытый вопрос: «Каким образом вам удастся оставаться конкурентоспособными без этой технологии?»
Обратите внимание на важнейшее отличие этого вопроса от «Можете ли вы оставаться конкурентоспособными без этой технологии?» У этих вопросов цель одна: помочь противнику увидеть и осознать, что он не может оставаться конкурентоспособным без вашей технологии. Закрытый вопрос может прозвучать как обвинение и заставит противника защищаться; открытый же, начинающийся с вопросительного «каким образом», — звучит более мягко, в нем нет угрозы, и он в большей степени способствует прямому, осмысленному ответу. Повторяю еще раз: преимущество — на стороне открытых вопросов. Давайте вернемся к истории из второй главы о корпорации Network, которой нужно было пересмотреть контракт на поставки ее машин, потому что каждая из них продавалась в убыток. Скажем, наша миссия в этих переговорах определяется так: «Помочь руководству [другой компании] на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в которую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные убытки...» Тогда хороший открытый вопрос, который способствует предварительной дискуссии, может быть таким: «Как вы будете оценивать нас начиная с настоящего момента и в будущем?»
Вернемся к позорным переговорам с участием бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их миссия, как я уже предложил, такова: «Помочь игрокам, болельщикам и «королям» игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают самый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле». В этом случае хороший открытый вопрос для предварительной дискуссии может быть таким: «Сколько времени необходимо для того, чтобы подготовить первоклассного арбитра?» Другой вопрос может звучать так: «Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы действительно нанести вред игре?»
Я настоятельно призываю вас играть в такие гипотетические игры, потому что сила простого открытого вопроса действительно поразительна. У меня были клиенты, для которых это понимание становилось моментом истины, полностью преображая всю их карьеру как участников переговоров. Понимание различий между такими обезоруживающими вопросами и любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегчение, давало им ощущение полной свободы. Их собственные потребности и нужды оказывались под контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все внимание миру противника, а не своему собственному. Они внезапно понимали, для чего нужно создавать у противника видение, образ будущего. Нет видения — нет решения? Конечно. И теперь я добавлю: нет открытого вопроса — нет видения, нет решения.
НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ
Пусть ваши вопросы будут короткими. Если в вопросе больше девяти или десяти слов, он может оказаться слишком сложным. Да, длинный и сложный вопрос звучит внушительно, но ведь ваш бизнес состоит не в том, чтобы произносить внушительные фразы. Такой вопрос только уничтожит видение противника и приведет его в замешательство. Помните, мы говорили о том, что, если наша собственная миссия слишком туманна, противнику трудно принять решение? То же самое относится и к вопросам.
Следующий важный принцип: задавайте вопросы последовательно, один за другим. Один простой вопрос за другим, ответ за ответом — и постепенно вы поможете противнику самостоятельно увидеть проблему. Но часто мы ведем себя совершенно иначе. Конечно, переговоры — эмоциональный процесс. Часто мы теряем терпение и громоздим один вопрос на другой, задаем одновременно пять или шесть вопросов, останавливаясь только для того, чтобы перевести дыхание, и почти не даем противнику возможности ответить. К сожалению, такой способ ведения переговоров ничего нам не даст. Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый
ответ, потому что этот ответ — фундамент следующего вопроса.
«Каковы для вас идеальные сроки поставки?» «Насколько критичны для вас сроки поставки в ноябре?» «Я не уверен, что понимаю вас. Почему ноябрьские поставки так важны?»
«Когда возникла эта проблема на технологической линии?» Важная информация! И это происходит постоянно, потому что, кроме всего прочего, в ответах на хорошие вопросы всегда окажется немного «рассыпанных бобов». (В восьмой главе я подробно объясню, что это такое.)
Кажется, помогать другим отвечать на наши собственные вопросы — еще один основной человеческий инстинкт. Мы задаем хороший открытый вопрос, но тут же сами на него и отвечаем, вместо противника, или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы.
Я спрашиваю: «Какова ваша самая сложная проблема?» И прежде чем вы успеете раскрыть рот, добавляю: «Она связана с общим состоянием национальной экономики или с внутренними проблемами, например с квалифицированной рабочей силой?» Одна ошибка громоздится на другую: мы ответили на вопрос за противника, и при этом наш открытый вопрос превратился в закрытый, ведь теперь он не оставляет противнику никакого выбора. Результат такого вмешательства будет только один — противнику станет трудно увидеть самому, а значит, и показать нам, самую важную проблему его компании.
Я уже говорил о клиентах, которые пережили настоящее озарение, когда внезапно осознали силу открытых вопросов. От многих других искусство задавать вопросы потребовало постоянного тяжелого труда. Но в конце концов они научились это делать. Они понимают, что умение задавать важные вопросы — это и искусство, и наука, и мастерство. Уметь задавать верные вопросы — необходимое условие успеха.