ЛЮДИ - ОСНОВА НАШЕГО БИЗНЕСА

Телекоммуникационные компании в силу своей специфики оказались в большей степени подготовленными к кризису. Конкуренция в отрасли всегда была высока, поэтому и задачи повышения эффективности оставались актуальными — как до, так и во время кризиса. Однако сегодня для российских компаний эффективность — это еще и вопрос выживания, несмотря на оптимистичный прогноз аналитиков в части устойчивого развития рынка связи.

«В группе компаний «Комстар-ОТС» создана одна из самых успешных команд на рынке телекоммуникаций в России, — говорит Дмитрий Карманов, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному развитию «КОМСТАР — Объединенные ТелеСистемы». — Вопросы, стоящие перед нами, во многом связаны с реорганизацией и активным региональным развитием компании». О существующих вызовах бизнесу и адекватные ответы на них читайте в интервью журналу Управление персоналом.

Дмитрий Карманов, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному развитию «КОМСТАР — Объединенные ТелеСистемы»

— История региональных приобретений группы компаний началась достаточно давно, задолго до приобретения «СТРИМ-ТВ». Однако после этой сделки, когда число городов присутствия расширилось до 70, мы стали вторым по величине игроком на региональном рынке. Все компании, входящие в группу, на момент приобретения имели разные формы собственности, уровень развития бизнеса и, соответственно, разный уровень человеческого капитала. До и после приобретения любого игрока на рынке мы выезжаем в регионы, общаемся с руководством и коллективом. Так было и во время сделки по приобретению «СТРИМ-ТВ». В рамках реализации стратегической задачи по реструктуризации группы «Комстар-ОТС» было принято решение о создании единой операционной компании, которая будет развивать региональный бизнес, с прозрачной и эффективной системой корпоративного управления. Центр этой компании находится в Москве (это ЗАО «Комстар-Регионы»), а в регионах мы представлены макрорегональными филиалами, которые созданы в федеральных округах: Сибирском, Уральском, Центральном, Южном, Приволжском и Северо-Западном. В каждом из них мы назначили руководителей, которые имеют статус заместителей генерального директора — директоров филиалов.

И уже под их руководством начали проводить интеграционные процессы. Таким образом, была проведена оценка человеческих активов?

— Безусловно. И принят план интеграции дочерних компаний в единую структуру, состоящий из нескольких этапов. Основная сложность его реализации связана как раз с изменением организационно-правовой формы компаний, поэтому все мероприятия этого плана достаточно долгосрочные.

Наш бизнес состоит из трех бизнес-единиц: МГТС (Москва), «Комстар-ОТС» (Москва и Московская область) и «Комстар-Регионы» это весь наш бизнес, находящийся за пределами Московской области. В Бизнес-единицу «Комстар-Регионы» входит сейчас очень много структурных подразделений: дочерних предприятий и филиалов как, собственно, «Комстар-ОТС», так и бывшего ЗАО «СТРИМ-ТВ». На первом этапе, который уже завершен, произошло слияние семи юридических лиц — самых крупных компаний — в ЗАО «Комстар-Регионы». На промежуточном этапе — до апреля 2010 года — будет проведена реорганизация ряда филиалов и ДЗО. Третий этап, рассчитанный до 2011 года, предусматривает окончательную реорганизацию всех оставшихся дочерних компаний. Этап непростой в силу длительности и сложности самих юридических процедур.

Поделитесь секретами управления такой распределенной компанией, 11 географических поясов — это не шутка. Есть ли какие-то узкие места, проблемные зоны? Используете ли труд надомных работников, следуя успешному опыту корпорации «Майкрософт», до 70 % работников которой работают в этом формате?

— Когда компания большая, территориально распределенная, проблем всегда хватает. К примеру, наш сибирский филиал охватывает Тюменскую и Кемеровскую области, Красноярский край, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа. Несмотря на то, что там работает порядка четырехсот пятидесяти человек, территория-то огромная — кое-где летают только вертолеты, в лучшем случае самолеты, нет железных дорог. Конечно, проблемы есть. Однако мы постарались найти максимально подходящую и эффективную систему управления такой большой группой. В Москве создана генеральная дирекция ЗАО «Комстар-Регионы», главные цели которой: обеспечение данной реорганизации, постановка всех бизнес-процессов и оперативное управление региональным бизнесом. Руководители макрорегиональных филиалов осуществляют руководство бизнесом на уровне федерального округа. А операционное управление осуществляется директорами центров услуг связи.

Если говорить о сотрудниках, которые работают на дому, то как раз в нашем бизнесе это не очень принято. Cуть телекоммуникационного бизнеса — это создание и предоставление услуги связи нашим клиентам. И если речь идет о продаже услуг, то это, как правило: выезд к клиенту, установка соответствующего оборудования в зависимости от того, что ему нужно — телефон, Интернет, телевидение. Поэтому дистанционно в таких условиях работать зачастую невозможно. Однако дальше, когда физически линия подключена, можно работать дистанционно. Так, по заказу клиента мы можем делать массу вещей, в том числе подключение новых услуг. Часть работ, безусловно, автоматизирована, как во многих компаниях.

У нас внедрена ERP-система. Но, тем не менее, люди работают на своих рабочих местах или обслуживают клиентов на дому. Это специфика бизнеса. Все-таки «Майкрософт» (Microsoft) — это компания, которая занимается интеллектуальными разработками, поэтому здесь нет необходимости и обязательного требования, чтобы сотрудник находился на своем рабочем месте. Лишь бы он выдавал решение интеллектуальных задач. У нас немного другой вид бизнеса.

Насколько сложно было выстроить единую корпоративную культуру в региональных компаниях?

— Сегодня в регионах ситуация довольно сложная, ведь мы находимся в процессе постоянной реорганизации, внедряем во все дочерние компании наши правила и процедуры ведения бизнеса, транслируем сложившуюся систему в региональные подразделения. Важным элементом этих процессов как раз стало решение о назначении наиболее эффективных, проверенных региональных руководителей, которые встали во главе интеграционных процессов и являются проводниками нашей корпоративной культуры. Вовлеченность персонала во все эти процессы — та основа, благодаря которой люди начинают понимать и принимать нашу культуру, жить жизнью большой компании, понимать и разделять ее цели и ценности. Один из основных элементов в этой работе — развитие системы внутренних коммуникаций, которая у нас выстроена так, чтобы сотрудники знали о целях компании, ее стратегии, обладали всей оперативной информацией.

Владимир Путин говорил, что главное в выходе из кризиса — это человеческий капитал. Существует ли в Вашей компании программа по работе с кадрами?

— Это мудрое изречение. Вообще, сегодня можно увидеть очень много политиков, людей из бизнеса, которые понимают, что в основе любого дела стоят люди, а не деньги или технологии. В нашей компании руководитель любого уровня понимает, что в первую очередь он работает с людьми. У нас есть стратегия управления персоналом, утвержденная советом директоров компании, программа повышения бренда работодателя, направленная как раз на элементы работы с персоналом — существующим и потенциальным. Она формализована и охватывает все стороны жизнедеятельности работника — от элементов приема до его жизнедеятельности в компании (условия мотивации, возможности карьерного роста, обучение, развитие). Это комплексная система с элементами оценки эффективности каждого сотрудника. Мы проводим ежегодную оценку персонала. Кроме того, в группе компаний сформирован кадровый резерв.

ТОЛЬКО ПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАННЫЙ ЧЕЛОВЕК МОЖЕТ ДОСТИЧЬ НЕДОСТИЖИМЫХ ЦЕЛЕЙ

В кризис становится популярной нематериальная мотивация. Поделитесь опытом?

— Мы не пытаемся изобретать велосипед и внедрили, как нам кажется, на достаточно неплохом уровне ту классику, которая использовалась во все времена. Это в том числе награждение сотрудников почетными грамотами и благодарностями, которые сотрудникам вручает лично президент компании. Он не перепоручает эту приятную обязанность никому, выражая свою благодарность людям за их труд, достижения и успехи, которые ведут к росту бизнеса компании. Мы очень активно используем возможности нашего внутреннего интернет-сайта, где создали виртуальную доску почета, на которой появляются фото лучших работников с описанием их достижений. Ее можно посмотреть в режиме онлайн с любого рабочего места.

Ежегодно мы проводим конкурс детского рисунка. Дети наших сотрудников создают рисунки на тему, связанную с работой их родителей. Например, в этом году конкурс был посвящен теме «Страна на связи». Отбираем лучшие творения и устраиваем детский праздник для всех участников и победителей. На основе детских рисунков недавно сделали ролик, где дети рассказывают о том, что такое телефон, Интернет, телевидение. Становится понятно, как наши самые маленькие друзья определяют для себя, что такое связь и как работают их родители. Наш президент понимает, какое значение имеет отношение к работе не только сотрудников, но и их семей. Он продемонстрировал этот ролик на одной из международных конференций «Телеком-2009», подчеркнув, что любой бизнес делают люди. С моей точки зрения, — это просто шедевр. Наша эксклюзивная вещь, если хотите.

Мы вовлекаем наших работников и их семьи в совместные занятия спортом. Результатом становятся финальные соревнования — спартакиада работников АФК «Система». Вот уже семь раз подряд мы занимаем первые места.

Реализуем и несколько проектов, направленных на повышение мотивации и вовлечение сотрудников в проекты всей компании. Регулярно проводятся конкурсы: «Лидер продаж» — среди продавцов и «Лучший оператор». Эти мероприятия направлены в первую очередь на повышение качества обслуживания наших клиентов. Здесь есть элементы и материальной, и нематериальной мотивации. Вообще любой конкурс стимулирует людей, которые занимаются продажами и обслуживанием клиентов, к более качественной работе.

С целью более эффективного развития компании мы объявили проект, дающий возможность каждому сотруднику высказать свои предложения по улучшению деятельности группы компаний. Было получено огромное количество предложений из разных городов, от разных сотрудников. Мы определили лучших и приняли к реализации десять проектов. Два из них уже внедряются в компании.

Эксперты говорят, что успех зависит в первую очередь от так называемых правильных пчел, работников. Что в Вашем понимании «правильные пчелы»? Как о них нужно заботиться?

— Успех любого дела зависит от «правильных пчел», а также от «пасечника», то есть людей, которые организовывают этих «пчел». В любое время — в период кризиса и до него или сейчас, когда экономика постепенно начинает оживать, мы для себя определили несколько постулатов. Первый: люди — основа нашего бизнеса. На вопрос, кризис наступил — нужно сокращать персонал, наш ответ: нет. Все процессы оптимизации персонала связаны с с «цифровизацией» сетей, но ни в коем случае не с кризисом. Более того, в период начала кризиса руководство компании специально продекларировало в нашей внутренней газете и на встречах с коллективами, что сокращений у нас не будет.

Человек, который пришел в «КОМСТАР», надеюсь, с первого дня чувствует свою принадлежность к компании, настрой нашей команды. У нас есть своя корпоративная культура, в которой принято обсуждать проблемы, генерировать идеи, доводить их до реализации и оценивать эффективность действий на основе уважения друг к другу и чужому мнению. Мы считаем, что инвестиции в персонал — самые важные вложения любой компании. Только правильно мотивированный человек может достичь недостижимых целей.

ВСЕГДА СЛОЖНО ПРЕОДОЛЕТЬ НЕКУЮ ИНЕРТНОСТЬ МЫШЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ

Назовите какие то ключевые характеристики людей, которые могут попасть на вашу «пасеку».

— Общих компетенций можно выделить несколько. Во-первых, основа основ любой компании — это команда профессионалов: непрофессионалы к нам практически не попадают, в крайнем случае быстро отсеиваются. Во-вторых, человек, работающий в «КОМСТАРе», должен быть эффективным: у нас трудятся не с 9:00 до 18:00, а до тех пор, пока задача не будет выполнена, а цель не достигнута. Очень многим людям, несмотря на время, на другие ограничивающие факторы, нравится именно суть своей работы, они, простите за сленг, «ловят кайф» от достижения поставленных целей. Если у человека нет внутренней потребности к этому — ему не место в нашей компании. И, наконец, в-третьих: люди должны генерировать идеи. Если человек приходит отсидеться и выполнить свою должностную инструкцию — это точно не наш случай. Нам интересны люди: неважно, какая у них специальность, бухгалтер ли это, или IT-специалист, у которых есть свой внутренний огонек, желание своими знаниями и идеями продвигать компанию вперед, открытость и стремление к новому.

С точки зрения эйчара, всегда сложно преодолеть некую инертность мышления людей. Пожалуй, это самая сложная задача из всех, стоящих перед любым менеджером, особенно в регионах. Поэтому необходима огромная разъяснительная работа на всех уровнях, периодически даже встряска, для перестройки менталитета людей и перехода к пониманию своей причастности к большой компании, ее целям, ценностям в любой географической точке — Астрахани, Екатеринбурге, Новгороде и т. д. Перестроить менталитет крайне сложно, а порой и невозможно. Но мы, тем не менее, пытаемся. «Узких мест» много, но все это преодолимо. Как говорил один известный человек, давайте будем реалистами и совершим невозможное!