Все, что не убивает, делает нас сильнее

Автор: Д. Котов, В. Базыкин, П. Тимец (интервью)

ВСЕ, ЧТО НЕ УБИВАЕТ, ДЕЛАЕТ НАС СИЛЬНЕЕ

Опрошенные нами предприниматели вы сказались о том, какие проблемные зоны существуют в бизнесе. Мы поговорили о неформальных группах и о том, как изменилось поведение людей во время кризиса.

Какие проблемные зоны существуют в Вашем бизнесе?

Денис Алексеевич Котов, генеральный директор сети книжных магазинов «Буквоед» (г. Санкт-Петербург):

— Во первых, общее снижение интереса к чтению, носящее общемировой характер, особенно ярко выраженное у молодежи. Во-вторых, творческая и интеллектуальная забитость людей, приходящих устраиваться на работу. Мало свободно мыслящих людей с широким кругозором. Мы работаем над этим в среде наших сотрудников, но эта проблема остается одной из ключевых. И в третьих, низкий темп набора профессионализма сотрудниками. Компания растет, внешняя среда изменяется, внутренние факторы меняются, а люди не успевают за этими переменами, уровень их компетентности по отношению к новому статусу компании снижается.

Вадим Валерьевич Базыкин, генеральный директор авиакомпании «Газавиа»(до недавнего времени — «Спарк плюс»), летчик-испытатель, заслуженный пилот России, командир экипажа Ми-8(г. Санкт-Петербург):

— Авиация — это особая сфера бизнеса. Здесь очень много субъективных факторов, влияющих на нашу работу, например форс-мажорные обстоятельства. Любой заказчик готов платить за результат работы, а наш результат зависит не только от правильной организации процесса, от слаженности работы экипажей, но и от погодных условий, например. А потому в нашем бизнесе крайне сложно оценивать риски и делать прогнозы.

Павел Тимец, генеральный директор развлекательного комплекса «Лидер» и компании «ФОРА-бильярд»(г.Санкт-Петербург):

— Основными проблемами именно нашего вида бизнеса является сезонность, а также колебания, связанные с днями недели. Например, в августовский понедельник днем в клубе может работать около 20 человек, а в декабрьскую субботу больше сотни. Это приводит к тому, что всегда надо иметь широкий кадровый резерв. Другая распространенная проблема в развлекательном бизнесе и связанной с ним «инфраструктурой» — это злоупотребления персонала. К сожалению, недостаточно высокий уровень культуры не всегда позволяет официантам и барменам работать предельно честно. Еще вариант проблемы — это юные таланты. Особенно это распространено среди девушек. Приходит устраиваться на работу молодая и перспективная и через довольно непродолжительное время покидает занимаемую должность, так как обустроила свою личную жизнь и личная карьера ее интересует уже в меньшей степени.

Молодой сотрудник руководит людьми. Что Вы думаете по этому поводу? Какой у Вас опыт по этому направлению?

Денис Котов:

— В основном это, конечно, обучение для этого молодого сотрудника и, как правило, не очень эффективная функция для организации. Для того чтобы управлять, надо как следует разобраться с концепцией, методами и инструментами управления. На нижних уровнях иерархии управления у нас достаточно много молодых управляющих, для них работа в компании — хорошая школа. Да и в целом у нас достаточно молодой коллектив.

Вадим Базыкин:

— Если человек талантлив, если у него есть черты лидера, то это проявляется с первых шагов его карьеры, хотя жизненный опыт для руководителя — тоже хороший советчик. Кого можно считать лидером? Мне кажется, прежде чем взять на себя эту тяжелую ношу, надо научиться уважать самого себя. Если вы живете только для того чтобы идти по карьерной лестнице и себе в копилку деньги сбрасывать, ну скажите об этом всем и вы сразу увидите, кто рядом с вами останется. Но если вы живете, чтобы улыбаться и чтобы улыбались другие, то будут у вас и деньги, и все остальное. В моей авиакомпании есть молодые люди, руководящие различными направлениями. С ними интересно работать. Я надеюсь, у них все в жизни получится.

Павел Тимец:

— Молодые сотрудники хоть и не имеют большого опыта, но в большинстве случаев не обременены рядом проблем более зрелого коллеги. Они довольствуются меньшим окладом, хотя готовы больше сил и времени отдавать работе. Их основной жизнью может быть работа, а не семья. Очень часто у молодых работников свежий взгляд на бизнес и предрасположенность к оригинальным действиям и решениям. Они живее воспринимают новинки в любых отраслях и технологиях. Конечно, они могут «заиграться», но все равно плюсов я вижу больше. Исходя из этих факторов, нередко молодые сотрудники становятся руководителями. Из основных минусов молодых руководителей я вижу не такую, как у взрослых коллегах солидность (представительность), не всегда достаточный вес среди подчиненных и партнеров, иногда они менее ответственны. Но исходя из того, что сам я в 25 лет (спасибо за доверие учредителям) стал генеральным директором огромного развлекательного комплекса и крупнейшего в Европе бильярдного клуба, мое мнение останется на позиции, что молодые руководители не только более перспективны, но и полезнее для бизнеса. Это как игра на фондовом рынке. Некоторые акции могут дать больший доход, но риск по ним значительно выше, чем по менее доходным, но более надежным.

Идеальный сотрудник. Опишите его, пожалуйста.

Денис Котов:

— Идеальный сотрудник ориентирован на собственное профессиональное развитие и подтверждает это активностью обучения и самообразования. Для него характерен высокий уровень саморефлексии, широкий кругозор и интерес к смежным областям знаний, понимание процесса не только в рамках своего направления, но и тех процессов, которые соприкасаются с его зоной управления. Это человек, который осознанно формирует деловую культуру компании и поддерживает корпоративную этику.

Вадим Базыкин:

— Здесь опять же в авиационном бизнесе своя специфика. За 15 лет существования моей авиакомпании вокруг меня уже сложилась надежная команда единомышленников. Каждый экипаж вертолета — это 5 человек (трое в небе, двое на земле). Бывает, экспедиции, в которых мы работаем, длятся несколько месяцев, тут нельзя без дружбы и взаимопонимания. Конечно, хорошие летчики — это самые ценные для нас кадры, но их работа невозможна без слаженных действий наземного персонала, всех служб авиакомпании.

Павел Тимец:

— Тот, который после отправленного по электронной почте письма перезванивает и проверяет, что сообщение получено. Тот, который звонит за час до встречи и подтверждает ее, приезжает на нее за пять минут до начала, а на встрече не спрашивает тебя, что надо делать, а предлагает несколько вариантов. Выслушав же вариант коллеги (начальника), он начинает с особым рвением развивать и выполнять его, в случае если он разделяет эту идею. Если идея кажется ему неправильной, он, не стесняясь, говорит об этом и, если ситуацию не изменить, все равно идет добросовестно исполнять поручение. Если же поручение невозможно выполнить, он не принимает это как должное и не оставляет идею, а докладывает о препятствии и вместе с коллегой (руководителем) пытается найти решение. И вот еще что: идеальный сотрудник должен быть опрятен, приятен в общении и внешне.

Неформальные группы. Случалось ли Вам наблюдать их в бизнесе? Как Вы относитесь к неформальным группам?

Денис Котов:

— Неформальные группы, безусловно, существуют. Формируются они скорее по культурной общности, сферам интересов. Иногда такие группы начинают формировать свою культуру общения, отменяющую корпоративную этику компании.

Вадим Базыкин:

— Стремление людей к объединению в группы неистребимо, оно заложено в человеке природой. К сожалению, немногие умеют это делать цивилизованно. Наша авиакомпания работает единой командой, мы коллектив единомышленников, в нашем деле без этого нельзя.

Павел Тимец:

— В коллективе всегда есть лидеры, которые не являются руководителями на данный момент. Если люди идут за неформальным лидером, а не за тобой, значит, ты принимаешь неверные решения. Неформальные лидеры должны стимулировать основной состав к работе.

Есть ли от них опасность в бизнесе?

Денис Котов:

— Серьезного вреда от них я не вижу, как, впрочем, и пользы, они не помогают интегрировать новых сотрудников, не улучшают атмосферу в коллективе. Люди просто замыкаются в круге своих психологических симпатий, для них это зона комфорта, в которой они пребывают, не более того.

Вадим Базыкин:

— Наверное, есть. К счастью, мне не приходилось сталкиваться с этим вплотную.

Павел Тимец:

— Если не чувствуешь уверенности в себе, то да. А чаще надо просто разумно использовать эту тягу к неформальному лидерству.

Чего больше всего боятся владельцы компаний?

Денис Котов:

— Потерь, связанных с неэффективностью менеджмента, либо с непрогнозируемыми факторами внешней среды, либо с некими государственными инициативами, которые в некоторых направлениях бизнеса достаточно активно ограничивают предпринимательскую активность.

Вадим Базыкин:

— В каждом бизнесе, в каждой компании есть свои скрытые сложности. Каждый владелец компании хочет по возможности их избежать.

Павел Тимец:

— Кризиса? Банкротства? Безответственных сотрудников? Наверное, всего этого. В разное время — по разному. И, конечно, у каждого свои страхи.

Как изменилось поведение людей в период кризиса?

Денис Алексеевич Котов:

— Все начали крепче держаться за свои рабочие места. Это не всегда значит, что люди стали эффективнее работать и взаимодействовать, зачастую это проявляется лишь в более внимательном составлении своего рабочего имиджа.

Вадим Базыкин:

— Кризис, безусловно, сложное время для любого бизнеса. Тем более это часто многое меняет в жизни рядовых сотрудников всевозможных предприятий. Конечно, в чем то это коснулось и нас. Мне сейчас очень жаль, например, что один из моих проверенных летчиков решил уйти в другую авиакомпанию, будет возить на вертолете состоятельных людей. Ну какая там романтика?

Павел Тимец:

— Мне кажется, люди стали более ответственно подходить к своей работе. Опасность потерять ее стимулирует появление новых подходов, новых решений. Хотя и напрягает сильнее.

Вы признаетесь сотрудникам в собственных ошибках?

Денис Котов:

— Да, я зачастую готов признаваться в ошибках, если эти ошибки осознаны в полной мере мною самим. В крупных ошибках, конечно.

Вадим Базыкин:

— Иногда приходится. Но я уже говорил, что со мной работают проверенные временем люди, они понимают меня и, надеюсь, прощают.

Как Вы ежедневно доказываете свое лидерство?

Денис Котов:

— Темпом своего личного и профессионального развития.

Вадим Базыкин:

— Я не думаю, что лидерство надо доказывать. Люди или идут за тобой, или нет. Наверное, можно воспитать в себе лидера. Но для людей, которые вокруг тебя, важны твои дела и поступки. В моей жизни получилось так, что мне посчастливилось сделать много дел, которые «озвучивали». Допустим, экспедиции в Антарктиду и Арктику, эвакуации станции «Северный полюс — 32», монтаж ангела на Петропавловской крепости, установка креста на куполе Смольного собора Петербурга, спасение рыбаков с дрейфующих льдин финского залива. Я получил звание заслуженного пилота России — это пик, вершина в моей профессии. И во всем этом мне помогли те, с кем я работаю уже много лет. По сути дела, мы с ребятами видели и истоки, и расцвет, и всевозможные преграды. Ну и зачем же я буду доказывать им, что я лидер? Они и так со мной.

Как на Вас влияют неудачники в бизнесе?

Денис Котов:

— Есть важный принцип «Все, что не убивает, делает нас сильнее». Я разделяю эту мысль.

Вадим Базыкин:

— Неудачи в бизнесе не любит никто. Но нельзя падать духом. Безвыходных ситуаций не бывает. Порой неудачи — это стимул к развитию.

Сотрудник предложил Вам утопическую идею. Как Вы отреагируете?

Денис Котов:

— Все зависит от степени понятности и проработанности идеи. Если эта идея абсолютно абстрактна и не проработана, я просто нейтрально посмотрю наэту инициативу, а если она проработана и имеет, с моей точки зрения, зерно здравого смысла и перспективу для некоторого дальнейшего развития, то это уже интересно и я постараюсь как-то поддержать это начинание.

Вадим Базыкин:

— В каждой утопической идее можно найти рациональное зерно.

Павел Тимец:

— Ненадолго задумаюсь и предложу ему сделать то же самое. Задуматься!

Что мешает Вам работать? Принципы и выгода — как между ними выбрать?

Денис Алексеевич Котов:

— Мне мешает работать собственная инертность и инертность сотрудников. Под инертностью я подразумеваю старые политические и интеллектуальные модели, которые не актуальны на сегодняшний день.

Вадим Базыкин:

— Невозможно, как Собчак говорил, «прожить, не покраснев». Стараешься по совести, но не всегда получается. Трудно найти и золотую середину. Но, конечно, отступать от своих принципов — это не по мне. Я очень хочу, чтоб все люди понимали, что жизнь дана не для того, чтоб один раз в год ездить на Канары. Просто жить надо так, чтоб Канары вам не потребовались, чтоб они каждый день были у вас дома.

Павел Тимец:

— В каждом случае подход разный. Если необходим отход от принципов, то небольшой. Но стараюсь, чтобы при получении выгоды принципы соблюдались.

Даже самые мудрые из людей не любят выслушивать замечания: как Вы доводите этику до сознания сотрудников?

Денис Котов:

— Я тренирую свои коммуникационные навыки. Стараюсь доносить мысль не путем сетований и поучений, а логическим разбором создавшейся ситуации. Сотрудник должен сам увидеть и осознать свои ошибки. Как правило, это действует эффективней.

Вадим Базыкин:

— Все люди разные. Приходится к каждому искать свой подход.

Вы можете «наломать дров», когда у Вас плохое настроение?

Денис Котов:

— Нет, у меня редко бывает плохое настроение, и я, как правило, не компенсирую его за счет упаднических решений. У меня достаточно развит уровень самоконтроля.

Вадим Базыкин:

— Случается.

Павел Тимец:

— Только в личной жизни, а не на работе. Плохое настроение стараюсь гасить положительными моментами на службе.

Самый богатый человек мира Уоррен Баффет не имеет мобильного телефона. Он считает, что мобильный телефон — это прерванные размышления и дела. Ваше отношение?

Денис Котов:

— Это в целом адекватная модель для его уровня понимания бизнеса. Но сам я еще не дошел до такого уровня управления, когда актуальность мобильных звонков низка.

Вадим Базыкин:

— Конечно, иногда звонки на мобильный просто сводят с ума. Но Уоррен Баффет может себе позволить отказаться от мобильного телефона, а я нет. К примеру, когда в Финском заливе тонут рыбаки, меня могут вызвать на спасение в любое время дня и ночи.

Павел Тимец:

— К сожалению, не могу себе позволить отсутствие мобильного телефона. Слишком многое в моей работе зависит от общения при помощи этого инструмента. Хотя, конечно, знаю таких людей, как Уоррен Баффет, и их отношение к мобильной связи. Это иной стиль жизни, когда мобильный телефон «живет на работе» и порой получает новую хозяйку в лице секретарши, а вне рабочего времени просто отдыхает.

Как часто Вы беседуете по душам с сотрудниками?

Денис Котов:

— Все чаще и чаще. Реже чем раз в три месяца не получается. Это не всегда выделено в отдельную беседу. Это может быть короткий разговор, комментарий, реплика, вставленная в деловой контекст.

Вадим Базыкин:

— Я уже говорил, что многие мои сотрудники — это мои друзья. Поэтому нам случается беседовать по душам. А уж когда летаем в экспедиции, там без этого вообще нельзя. Когда вокруг дикая природа, человек становится как стеклышко прозрачным.

Павел Тимец:

— Если в этом есть необходимость. Жизнь многогранна и полна нюансов, на которые приходится реагировать.

Когда Вы начинаете новое дело, есть ли у Вас план отступления?

Денис Котов:

— Нет, ни в коем случае. При серьезных рисках продумываются некоторые экстренные меры на случай неудачи, но это не план. Планов отступления нет, есть только план наступления.

Вадим Базыкин:

— Начиная новое дело, надо верить, что все получится, иначе не надо начинать.

Павел Тимец:

— Я погружаюсь в дело целиком и не вижу путей к отступлению. Как говорится, «главное — ввязаться в драку, а там посмотрим!»

«Госпожа удача» существует?

Денис Алексеевич Котов:

— Удача любит упорных. Существует случай, случайность, не надо путать это с удачей. И уповать на случай не стоит. Только упорство способно повысить вероятность удачного исхода дела, вплоть до ста процентов.

Вадим Валерьевич Базыкин:

— Конечно, существует. Везет тем, кто умеет мечтать. Особенно в детстве. Разум, который там, над нами, любит детские мечтания. Он смотрит и многое дает, если ты сумел пронести свои мечты по жизни чистыми, незапятнанными.

Павел Тимец:

— Фарт — великое дело. Если ты игрок. Если ты лидер, удача сама приходит к тебе!

Вас отвлекают, когда Вы разговариваете с людьми?

Денис Алексеевич Котов:

— Даже при ведении важных переговоров я обычно не выключаю мобильный телефон, снимаю трубку и прошу перезвонить позже, в случае чрезвычайно важного звонка извинюсь и прерву переговоры, чтобы кратко переговорить по сотовому.

Вадим Валерьевич Базыкин:

— Отвлекают, чаще всего звонками.

Павел Тимец:

— К сожалению, такое часто бывает. Некоторые люди считают свои дела более важными и значимыми, чем все остальное. Я думаю, это избалованность или недостаток культуры.

Из кого и как Вы готовите себе смену?

Денис Алексеевич Котов:

— В первую очередь из подотчетных мне руководителей и ведущих специалистов. Путем повышения мотивации к саморазвитию и самообразования, и интенсификации развития этого на практике.

Вадим Валерьевич Базыкин:

— Вокруг много талантливых молодых людей. Хочется, чтоб на смену нашему поколению летчиков пришли такие же романтики, как мы. А что касается именно бизнеса, о смене я пока не задумывался.

Павел Тимец:

— Пока не готовлю себе смены, а пытаюсь учиться и развиваться вместе со своими коллегами и партнерами.