«ЭТО ЧТО, КАК В 1998 м?»
«ГОРАЗДО ХУЖЕ, ПОТОМУ ЧТО ДЕНЕГ НЕГДЕ ЗАНИМАТЬ
В уходящем году я, вероятно, как никогда раньше прочувствовал «на собственной шкуре», что жизнь полосатая. Что в момент, когда все вроде хорошо, может случиться «облом» и приходится начинать чуть ли не заново. С другой стороны, встряски, подобные нынешнему кризису, чрезвычайно полезны и даже необходимы: они держат в тонусе и стимулируют к поиску оптимальных путей дальнейшего развития бизнеса.
Вступая в 2010 год, необходимо иметь в виду, что хотя самое трудное уже пройдено (надеюсь!), впереди еще немало сложных месяцев — как минимум первая половина года. Но в целом это будет очень интересный и ответственный год закладки новых принципов успешного развития бизнеса в послекризисный период. Настроение у меня примерно такое, как 22 декабря, когда день начинает прибывать, а ночь укорачиваться.
ПРИМЕРНЫЙ МАСШТАБ БЕДСТВИЯ МЫ ПОНЯЛИ В ПЕРВЫЙ ЖЕ ДЕНЬ КРАХА АМЕРИКАНСКИХ БИРЖ
Принятие решений в кризисной обстановке, безусловно, должно опираться прежде всего на факты и знания. Нам, например, очень помог опыт действий в предыдущий кризис 1998-1999 гг., благодаря ему все время было ощущение дежавю, т. е. виденного ранее. Но, кроме того, мы постоянно анализировали складывающуюся в мировой и российской экономике обстановку и оперативно принимали решения. Примерный масштаб бедствия мы поняли в первый же день краха американских бирж. Через пару дней я спросил у знакомого крупного банкира: «Это что, как в 1998-м?» Он ответил лаконично и емко: «Гораздо хуже, потому что денег негде занимать». И нам сразу стало ясно, что отечественная экономика накрывается, как говорят, медным тазом. Далее внимательно следили за тем, какие отрасли / сектора в наибольшей степени подвержены спаду, а какие, наоборот, от кризиса могут выиграть. Моя первоочередная задача как руководителя бизнеса заключалась в срочной минимизации всех расходов. Это самое неприятное, но здесь требуются безотлагательные решительные действия. Мы отказались от всех лишних затрат, переехали в более скромный офис, немного урезали зарплату всем «бюджетникам», начиная с руководства. Слава богу, у нас не было никаких долгов или кредитных обязательств. Одним словом, ввели принцип «житья по доходам» и в результате можем не без гордости сказать, что, начиная с сентября 2008 года, ни одного месяца не были в минусе. Примерно такая же картина наблюдалась во всех региональных офисах группы «КОНСОРТ».
Вторая важнейшая задача заключалась в поддержании высокого морального духа и недопущении панических настроений, которые, как правило, выражаются в неоправданном демпинге и суетливом поиске каких-то несвойственных нам видов бизнеса типа консультирования кандидатов за их деньги или даже сдачи в аренду части офиса. Коллектив решил, что мы лучше затянем пояса, но продолжим заниматься тем, что умеем делать успешнее всего — поиском и подбором персонала для корпоративных клиентов. И это в конце концов сработало!
Кстати говоря, мы гордимся тем, что за время кризиса компании группы практически полностью сохранили костяк основных консультантов. Третья важнейшая задача была подсказана еще в 1998 году нашим гуру, знаменитым канадским рекрутером Кларком Джексоном, который не уставал повторять: «Market, market and market!» Маркетингом занимались все без исключения сотрудники — и таки находили клиентов даже в самые тяжелые месяцы! А потом, как только появились деньги на подбор, вернулись и наши постоянные «кормильцы» — многонациональные корпорации, высоко оценившие нашу лояльность и готовность помочь в трудную минуту.
В целом год был хоть и трудным, но интересным. У меня, к примеру, явно лучше стала работать голова, полностью улетучилось «шоколадное» настроение. А тут еще пришлось достраивать дачу: глупо было забрасывать стройку посередине. В общем, в 2009-м мне было скорее весело, чем грустно и тоскливо.
МНОГОЕ ЗАВИСИТ И ОТ ПЕРСОНАЛЬНОЙ «ХИМИИ»
В нашем бизнесе очень многое зависит от качественно проведенной, скажем так, предварительной разведки и анализа обстановки как вокруг потенциальной клиентской компании, так и внутри нее. Неплохо для начала определиться, «наш» это клиент или мы, скорее всего, друг другу не подойдем. Могут ли ему понадобиться наши услуги и способны ли мы качественно сделать то, что ему нужно? Многое зависит и от персональной «химии» с руководством клиентской компании и службой управления персоналом. Я, например, знаю ряд HR-директоров, которые настолько «влюблены» в Ward Howell, «Анкор» или другие агентства, что будут бегать от нас быстрей той самой антилопы. Так зачем же за ними гоняться?
Мы стараемся собрать в нашей группе только тех сотрудников, которым работа в кадровом бизнесе доставляет удовольствие. Если консультанту нравится то, что он делает, он будет рассматривать свою работу как престижную, пользоваться уважением у окружающих и, конечно же, заработает много денег.
Михаил Богданов, председатель правления консалтинговой группы «КОНСОРТ», генеральный представитель в России / СНГ Международной федерации Executive Search (IESF)