Ветер перемен

Автор: Т. Бердник

ВЕТЕР ПЕРЕМЕН

Т. Бердник

Вредные советы о том, как потерять пару-тройку сотрудников и уважение

В вашей организации грядут перемены? Прекрасно! Если вам наскучили спокойные воды, бросайтесь с головой бурные потоки страстей и взаимных упреков. У вас есть уникальный шанс потерять несколько ценных сотрудников, настроить штат против себя и получить звание «мистер Гадкий Руководитель».

Для начала запомните: никому не рассказывайте об изменениях. Это будет вашим маленьким секретом, а для персонала — приятным сюрпризом. Только представьте, насколько бурными будут их фантазии, когда они почувствуют перемены. Например, что секретаршу Козочкину ожидает повышение за личные заслуги, а вот менеджеру Авралову придется затянуть потуже ремень брюк, т. к. он давно не по нраву начальству.

«Утки» и сплетни необходимы, чтобы накалить атмосферу перед основными событиями и сделать реакцию вашей команды на предлагаемые перемены неадекватной.

Когда все будет готово для решающих действий, пора приступать к самому захватывающему. Накануне дня «Х», вечером (на ночь эта информация будет лучше перевариваться), вам следует собрать весь штат и, как достают с пылу-жару пирожки, так же выложить все новости о предстоящих переменах. Сотрудники даже не успеют посмаковать новость — сразу проглотят и обожгутся. Не забудьте сразу же уйти домой и отключить телефон, можно по-английски, а можно пожелать всем спокойной ночи. Тут даже гороскопы на предстоящий день не нужны, чтобы предсказать, что вас ожидает. Ваши мечты обязательно сбудутся: несколько заявлений об уходе и бунт на корабле. Держитесь — капитан уходит последним.

Однако если вы не любитель щекотать себе нервы, ставя под угрозу будущее своей компании, если вы цените себя и своих подчиненных, то не позволите разыграться буре в своем коллективе. А для этого следует изучить «матчасть», то, какие чувства управляют поведением недовольных переменами сотрудников. Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше. Возможно, именно такой поиск превратил обезьян в гомо сапиенс. Для большинства из нас это — биологическая потребность. И если мы не делаем выбор сами, то ощущаем себя некомфортно, чувствуя, что упустили лучшую возможность.

Дискомфорт будоражит сознание, заставляя его вернуть утраченный контроль над ситуацией. Сам же дискомфорт — несоответствие ожидаемого действительному. Наш мозг уж очень интересно устроен. Если бы мы были «мыслевскрывателями» (конечно, это не гуманно, но звучит интригующе), то увидели бы вот что: новая информация, поступив в наш мозг, сравнивается со схожей, уже давно хранящейся и удобно устроившейся там информацией.

Если отличия не пугающе велики — все нормально, но если имеется радикальное отличие — тогда караул. Столь сильная несовместимость, как у селедки с молоком, выльется в такую тревогу, что валерьянка и разного рода успокаивающие средства тут явно не помогут. И пока человек разберется, что к чему, то успеет наломать дров и подпортить нервы. Это реакция на пугающую неизвестность, саму по себе, вне зависимости от сопутствующих фактов и обстоятельств.

Но продолжая бесчеловечные эксперименты на открытом мозге своих сотрудников, вы обнаружите, что и к несоответствию он со временем привыкает. Реакция становится все менее и менее бурной — паника прекращается. Вспомним тот же свиной грипп: на первой неделе эпидемии в аптеках скупали даже активированный уголь. Прошло некоторое время, газеты и телевидение перенасытили эфир информацией о заболевании и лечении, и в результате Министерство здравоохранения сообщает о том, что люди пытаются сдать обратно лекарство, купленное во всеобщей лихорадке на три поколения вперед. Таким образом, вскрытие показало две основные причины сопротивления: невозможность влиять на процесс и неожиданность изменений. Поэтому и действия по предотвращению бунта можно разделить на два направления.

Во-первых, приглашайте сотрудников к обсуждению сложившейся ситуации, пусть у них возникнет иллюзия выбора, а выбирать им придется из двух зол: одно «зло» — намеченный вами вариант, а второе «зло» — «зло № 1» в квадрате, т. е. приукрашенный и более пугающий выход. Это как предоставить две новости: плохую и еще хуже — пусть теперь сами выбирают.

Искусство работы продавцов на рынке тоже пригодится: точно так, как и они делают нам скидки, предварительно завысив цены, так и вы предложите в пакете готовящихся перемен «жертвенных агнцев» — предложения, от которых вы, поддавшись доводам подчиненных, откажетесь. Ваши подчиненные получат не меньше удовольствия от этой сделки, чем вы. Во-вторых, никаких резких перемен. И пусть процесс преобразований будет долгим и постепенным, зато вы сохраните если не тишь, то благодать точно. «Тише едешь — дальше будешь» — учит нас поговорка, и мы старательно будем ей следовать.

Полезно также приучить персонал к мысли о грядущих изменениях, сообщив о них задолго до предполагаемых изменений. А что, если сначала напугать персонал, а потом смягчиться и провести все изменения в более легкой форме? Сразу вспоминается реклама шоколада: «Нежнее, Виктор, еще нежнее».

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом