ТЕМА «МАЛЬЧИШ-ПЛОХИШ»

Как сказал президент США Клинтон Джонсон (1972 г.): «Мне не нужна просто лояльность. Мне нужна подлинная преданность. Я хочу, чтобы он целовал мне задницу, прилюдно, в самый полдень, и говорил, что она пахнет розами. Я хочу, чтобы он полностью принадлежал мне».

Ваши комментарии. Что это: просто политическая игра на публику, вопросы к психологу/ психиатру, мечта идиота, тирана, но ведь страна демократическая...

— Я думаю, что подобные заявления достаточно характерны для политиков США. По большому счету, на мой взгляд, это, конечно, гипертрофированная политическая игра на публику. Однако в ней есть своя правда. Кому из руководителей не хочется, чтобы сотрудник был предан?! Другой вопрос — как мы выражаем свои желания. Рассуждая о сказанной экс-президентом США Линдоном Джонсоном фразе (а в 1972 г. Джонсон уже отошел от дел и жил на своем ранчо в Техасе), можно предположить, что это вымысел журналистов, а возможно, обращенные к аудитории студентов (Джонсон выступал с лекциями перед студентами) слова экс-президента, который рассказывал о своей работе в Белом доме и требованиях к избирателям. В любом случае подписаться под этой фразой на 100 % процентов я не готова. Хотя видеть действительно преданных своему делу сотрудников приятно. Лично для меня именно преданность делу и профессионализм работника гораздо важнее преданности личности руководителя. И уж конечно я не хотела бы видеть в своих подчиненных раболепное преклонение.

В каких случаях нужна сверхвысокая мотивация, преданность и надежность в бизнесе?

— Все прилагательные, начинающиеся с «супер», «сверх», «мега» и пр., совершенно не вызывают у меня доверия. Сотрудник со сверхвысокой мотивацией похож на одержимого, а крайности, как известно, не доводят до добра. Любому бизнесу, будь то изготовление сосисок или сложных космических кораблей, нужны преданные и лояльные сотрудники. Вопрос вида бизнеса — это вопрос масштабов. Но для собственника малый или большой бизнес не имеет значения, это его детище. Конечно, в трудную минуту, например во времена финансово-экономического кризиса, бизнесу нужны надежные сотрудники, верящие в то, чем занимаются, и знающие, что делать. Однако и во времена стабильного роста, заключения крупных и успешных сделок надежные работники требуются как никогда. Ведь очень важно провести сделку грамотно, не «слить» конкурентам новую стратегию и вовремя осуществить все необходимые для успеха тактические действия.

Так что я бы не стала выделять, кому и когда нужнее мотивация и преданность сотрудников. Это все равно, что рассуждать, в какое время мы можем брать непорядочных и нечестных лентяев.

Многие специалисты говорят, что настоящий профессионал не может быть лоялен к шефу. Он лоялен к профессии. Ваше мнение.

— Я разделяю точку зрения, что профессиональный работник, прежде всего, лоялен к своей профессии. Лояльность в отношении руководителя звучит для меня двояко. С одной стороны, если работник лоялен к своему начальнику, это должно означать, что он разделяет его взгляды и стиль управления. С другой стороны, взаимоотношения между руководителем и подчиненным входят в часть межличностных отношений, которые, в первую очередь, должен выстраивать руководитель. Однажды я стала свидетелем разговора двух руководителей. Они обсуждали поведение подчиненного. Один из руководителей произнес фразу, которая, по-моему, претендует на то, чтобы стать классикой. Он сказал: «Он меня обязан уважать! Я же его начальник». Пока люди с подобными установками будут руководить подчиненными, ни о какой лояльности последних и речи быть не может.

А нужна ли лояльность в бизнесе вообще? Ведь нередко даже Ваши выпускники, недешевое обучение которых оплатили их компании, переходят к конкурентам и открывают собственный бизнес...

— Лояльность, несомненно, нужна. Нелояльный к компании сотрудник не сможет эффективно трудиться, даже если он будет отличным профессионалом. Лояльность начинается уже тогда, когда мы нанимаем человека в компанию. Уже на этой стадии работы с персоналом можно понять, сможет ли кандидат стать лояльным сотрудником. Определить это можно, сравнив ценности компании с теми, которые разделяет соискатель. Чем больше совпадений, тем выше вероятность того, что сотруднику будет комфортно трудиться и он будет действительно лоялен к работодателю.

Конечно, работники в России, особенно в больших городах и мегаполисах, склонны менять работу через два-три года. Но далеко не всегда это означает, что им не нравится то, чем они занимаются. Есть такие понятия «мотивация входа» и «мотивация выхода». Когда сотрудник меняет работу и имеет при этом мотив «выхода», т. е. он ищет новую работу, чтобы уволиться, «выйти» из компании, где трудится в настоящий момент, это, конечно, свидетельство нелояльности работника. Однако, возможно, его вины в этом и нет. С другой стороны, если работник переходит в другую компанию, потому что основным для него является мотив «входа», т. е. ему нравится предложение нового работодателя, оно открывает для него новые перспективы роста: карьерного, профессионального, материального и пр. В этом случае работник может быть и лоялен к той компании, где трудится сейчас. А вот почему он принимает предложение нового работодателя — это повод для компании поразмыслить о том, что она «недодала» своему ценному сотруднику, чего ему не хватило. При этом каждый работодатель сам решает, до какого предела он будет «наращивать» заработные платы и увеличивать соцпакет, какие еще инновации он будет внедрять и чему учить своих работников, чтобы те, в свою очередь, были лояльны и преданны. Отсутствие текучки на предприятии тоже может отрицательно сказываться на производственных процессах. Здоровый баланс интересов — вот залог формирования нормальных условий функционирования компании и персонала.

Почему одни люди воруют и мошенничают, а другие нет?

— Не так давно прочитала исследование западных психологов, которые утверждают, что хищения на производстве происходят потому, что декларируемые компанией ценности «честность» и «порядочность» нарушаются топ-менеджерами компании. Это, в свою очередь, ведет к тому, что рядовой персонал теряет веру в эти самые ценности и уподобляется своим коллегам топ-уровня, действуя просто в иных масштабах. Если сотрудники департамента знают, что их шеф берет откаты или взятки, то чем он, в принципе, отличается от секретаря, который на корпоративном принтере распечатает все свои рефераты, курсовые и дипломы, да еще в качестве подарков друзьям и сокурсникам наберет «канцелярки», купленной на корпоративные средства? Что заставляет водителя прикладывать к своему авансовому отчету чужие чеки за бензин, подобранные им на заправке? Почему офис-менеджер, покупая чай и печенье в офис, пару пачек оставит себе? На все эти вопросы ответ кроется в разнице декларируемых и реально существующих принципов работы в компании. В данном случае я, естественно, не говорю о тех людях, которые страдают клептоманией или чье поведение настолько девиантно, что требует коррекции в учреждениях пенитенциарной системы. Отвечая на этот вопрос, я имею в виду наших обычных сограждан — работников, которые не считают себя ворами и мошенниками и которые по большому счету таковыми все-таки, наверное, не являются.

Почему одни мстят, а другие прощают?

— Ответ на этот вопрос лежит для меня в области личной этики и мировоззрения человека. Мне думается, что ни от вида бизнеса, ни от рода деятельности это не зависит. Просто одни люди руководствуются принципом «око за око», а другие — «месть — это холодное блюдо». Одни живут «сидя на крыльце своего дом и ожидая, когда мимо пронесут труп врага», а другие предпочитают «непротивление злу насилием». Но лично я против «воздаяния по заслугам», Господь Бог сам решает, кому, когда и за что воздавать.

Что побуждает отдельных людей совершать предательство?

— Это тоже вопрос довольно философский. Во-первых, что такое предательство? На протяжении 70 лет поступок Павлика Морозова был идеалом для подражания, а сегодня мы отовсюду слышим, что он предатель. Мальчишки, которых в ВОВ забрасывали в тыл к врагу, иногда дезертировали, за что их расстреливали как предателей. Но сегодня мы понимаем, что детская психика просто не в силах выдержать такие стрессы. Так что предательство — категория сложная. Она определяется временем и условиями. В бизнесе тоже нет однозначных решений. Правда у каждого своя, а истина — одна.

К чему ведет лицемерие работодателей?

— Прежде всего, к подобному же поведению со стороны сотрудников. Если работодатель обманывает, обещает одно, а на деле происходит совсем другое, это ведет не только к потере доверия работников, не только к снижению уровня лояльности, но и к их неэффективной работе, которая, несомненно, отрицательно сказывается на общих результатах компании. Честным быть гораздо выгоднее!

Что делать, если начальник постоянно издевается над сотрудником, чем фактически нарушает политику компании.

— Моббинг, а именно так называют морально-психологическое давление одного сотрудника или группы сотрудников на другого (других), — явление, увы, распространенное. В России пока нет четкого определения, что это такое и как это может быть классифицировано в рамках отношений «работодатель — работник». Думаю, что и случаев практики судебных решений по подобным вопросам тоже нет. Однако если факт имеет место, работник должен обратиться в службу персонала компании. Именно этот департамент должен выступить в качестве медиатора в данном конфликте. На некоторых предприятиях существует позиция «конфликт-менеджер» или «менеджер по внутренним коммуникациям». Но даже если ничего подобного в компании нет, именно HR-служба должна грамотно разрешить сложившуюся ситуацию. Пускать на самотек подобное очень опасно.

Нарушение условий соглашения

Работник, поступая на работу, нередко надеется на самом деле, что работы будет меньше, чем прописано в контракте, а доход больше. Как правильно договориться с работником «на берегу»?

— Оговаривать все условия с работником следует еще в момент предложения ему работы. Как это сделать правильно? В первую очередь, четко описать весь функционал, который предстоит выполнять будущему сотруднику. Сделать это необходимо не только формально, создав должностную инструкцию, например, но и исходя из реальных обязанностей, которые сотрудник получает вместе с предложением о работе. При этом желательно не просто ознакомить его с бумагами, но и прокомментировать все изложенные требования. Это позволит избежать в дальнейшем проблем, связанных с недопониманием. Например, для одного человека такая обязанность, как административная поддержка руководителя, означает просто сбор документов на подпись от рядовых подчиненных, а другой может понимать под этой функцией весь объем работ, связанных с ежедневной подготовкой обзора СМИ, проверкой наличия всех необходимых согласований на договорах и многое другое. Чтобы не разочаровать друг друга, работодатель и работник должны четко понимать, что требует работодатель и что умеет работник. Что же касается социальных и материальных условий, то мы, к примеру, готовим для финального кандидата на вакансию письменное предложение о работе (Job Offer), в котором не только описываем, на какую должность, кому в подчинение и с каким функционалом мы приглашаем работника в компанию, но и подробно прописываем все материальные компенсации и социальные льготы, получаемые сотрудником в данной позиции. Один экземпляр, подписанный руководителем организации, получает будущий работник, а второй, с подписью работника, остается в службе персонала. После введения данного документа инцидентов с недопониманием у нас не возникает.

Психологическое соглашение или негласный договор, кроме контракта. Существует ли такое понятие и как оно реализуется? Например: честность, лояльность, бережливое отношение к собственности компании, самоотдача, гибкость. А сотрудник рассчитывает на защищенность, бонусы, гарантии, карьерный рост и т. д.

— Не думаю, что организация должна и будет заключать так называемые негласные соглашения. Это особенно маловероятно, если компания крупная. Да и к чему все это, если многие принципы работы давно регламентированы. На многих предприятиях существуют коллективные договоры, регламенты, регулирующие выплаты премий и бонусов, положения о кадровом резерве и профессиональном развитии работников и пр.

Что работает лучше, на Ваш взгляд? Премии и льготы при низкой зарплате или оплата за навыки, качество и объем.

— Вопрос оплаты труда работников каждая компания должна решать индивидуально и самостоятельно. На мой взгляд, дать однозначного ответа, что лучше или хуже, нельзя. Например, для таких позиций, как секретарь, ассистент руководителя, референт, логичнее было бы сделать большую часть дохода фиксированной и порядка 15-10 % выплачивать в виде премии, привязывая ее к административной дисциплине и индивидуальной результативности работника. С другой стороны, менеджерам по продажам, торговым представителям и продавцам имеет смысл пересмотреть соотношение бонуса и заработной платы, увеличив переменную часть дохода. Таким образом, вопрос распределения фонда оплаты труда не может быть обобщен, он должен решаться в зависимости от вида бизнеса, функционала, предполагаемого должностью, и общей концепции стимулирования персонала компании.

Все больше компаний отказывается от штрафов и наказаний, как с этим дело обстоит у Вас?

— В нашей компании не существует понятия «штраф», тем более что законодательно не закреплены нормы, разрешающие работодателю штрафовать сотрудников. Кроме того, управление персоналом, исходя из принципов отрицательной мотивации, т. е. «сделал ошибку — получи наказание», «опоздал на пять минут — плати штраф», не принесет стойкого положительного эффекта. Подобные меры позволяют лишь на короткий период создать видимость дисциплинированности и порядка в компании. Поэтому мы стараемся работать, руководствуясь системой ценностного управления персоналом и опираясь на принципы Деминга. Важно создать такие условия работы, при которых сотрудники не будут нарушать правила и регламенты компании не из-за страха перед наказанием, а в силу понимания причин недопустимости подобного. Это необходимо закладывать на уровне ценностей организации и транслировать сотрудникам посредством личного примера топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.

Идеального работника не существует, с какими недостатками Вы готовы мириться?

— Из двух зол мы, вслед за англичанами, не выбираем ни одного. А если серьезно, то мы не стремимся набирать идеальных работников. Мы ищем людей под задачи, проекты, требования должностей. Могу точно сказать, с какими чертами мы не будем мириться. Это равнодушие и незаинтересованность в том, чем занимаешься. Такие люди никогда не смогут добиться высоких результатов, они просто не захотят этого делать. Люди не стремятся к богатству — они просто хотят быть богаче других (Джон Стюарт Милль).

Согласны ли Вы с этим, как правильно материально мотивировать людей, с другой стороны — ограничивать?

— Это вопрос о ведущих мотивах деятельности и поведения человека. Есть категория людей, для которых деньги, обладание ими — это самоцель. Другая категория старается заработать, чтобы иметь возможность тратить. Для таких людей обладание деньгами приравнено к возможности что"то купить. Отношение к материальным ценностям и деньгам у работников — это отражение наиболее характерных для общества тенденций. Быть богаче других, помоему, стремление очень ограниченных и совершенно неуверенных в себе людей, желающих таким образом повысить свою значимость в собственных, прежде всего, глазах.

Что же касается мотивации, то здесь, на мой взгляд, по-прежнему царят две системы — система материального стимулирования и нематериальной мотивации. Их разумный баланс, «золотая середина» — залог успеха любой компании. «Честность» и «зависть» — разные понятия, но иногда их не разделить. Согласны? Приведите примеры.

— «Честность» и «зависть» — для меня понятия совершенно не совместимые. Кто-то разделяет зависть на «черную» и «белую». Но, по моему мнению, она не имеет цвета.

Иметь честность признать зависть… Кому-то в этом может показаться связь данных понятий. Но для меня честность в другом. Это внутреннее нравственное достоинство человека, благородство души и чистая совесть. Существуют две вещи, которых люди жаждут больше, чем денег и секса, — это признание и похвала (Мэри Кэй Эш, Mary Kay).

— Если мы вспомним пирамиду потребностей А. Маслоу, то эта цитата найдет свое подтверждение. Действительно, для людей признание и похвала значат больше, чем физиологические потребности. Однако не стоит забывать и о потребностях в самоактуализации, реализации своих способностей, развитии собственной личности. Правда, А. Маслоу делает одну очень важную оговорку: потребности социальные, эстетические, познавательные и духовные не будут актуализированы, если не удовлетворены потребности более низкого порядка — физиологические и экзистенциальные.

Таким образом, конечно, не хлебом единым жив человек, но только баснями соловья не кормят. Как правильно ценить и хвалить сотрудников?

— Важно оценить вклад работника в общее профессиональное дело. Чтобы это получилось объективно, руководитель должен досконально знать, какие задачи выполняет его подчиненный. Относительно похвалы все довольно просто — хвалите прилюдно, но не сравнивайте с другими. Кстати, средства т. н. публичной похвалы могут быть весьма разнообразны: от Доски почета до анонса в корпоративных СМИ и на интранет-портале.

Как правильно строить карьеру сотрудников?

— Чтобы правильно строить карьеру сотрудников, компания должна озаботиться созданием системы развития персонала. В идеале каждый ключевой работник должен иметь индивидуальный карьерный план, который составляется специалистами HR-службы вместе с сотрудником и его непосредственным руководителем. Именно эта система становится основанием для создания кадрового резерва организации.

Блажен тот, кто ни на что не надеется, потому что его никогда не постигнет разочарование (пословица ХVIII века). На что Вы никогда не надеетесь, возлагая ответственность на сотрудников, приходилось ли испытывать разочарование нереализованных надежд?

— Чтобы не разочароваться, важно максимально объективно оценить возможности и потенциал работников. Тогда, давая какие-то указания или делегируя полномочия, руководитель будет уверен, что сотрудник справится. Кроме того, не стоит забывать золотые правила делегирования: диагностируй возможности сотрудника, передай проект, убедись, что сотрудник понял все правильно, контролируй выполнение проекта и корректируй действия подчиненного. Эти простые правила помогут избежать разочарования и повысить эффективность руководителя.

Кто виноват и что делать?

— Извечные русские вопросы!

Есть еще один из этого же ряда — «Кому на Руси жить хорошо?» Как бороться с сотрудниками, когда: 1) Скрывают свои ошибки?

— Пересматривать систему внутренних коммуникаций на уровне «начальник — подчиненный». Велика вероятность того, что страх наказания заставляет людей скрывать свои ошибки.

2) Некачественно работают?

— Искать причины некачественной работы. Устранять следствие без искоренения причин бесполезно.

3) Медленно работают?

— Снова выявлять причины этого. Возможно, стоит пересмотреть систему рекрутинга (вдруг человек просто не соответствует требованиям должности).

4) Глупо ведут себя?

— Глупость неизлечима. С этим надо научиться жить. А если серьезно, то сложно дать какие-то конкретные советы. Надо знать подробности этой глупости.

5) Уклоняются от сверхурочной работы?

— Во-первых, за сверхурочные надо платить. А во-вторых, сотрудников надо воспитывать примером менеджеров, управленцев.

6) Не повышают квалификацию?

— Возможно, нет достаточной мотивации к этому.

7) Занимаются бесполезной сверхурочной работой?

— Сделайте фотографию рабочего дня и проведите тренинги по Time — Management.

8) Не принимают критику?

— Пересмотрите аргументы своей критики. Может быть, вы говорите с подчиненными на разных языках. Единое понятийное поле, тезаурус — вот что делает критику рациональной.

9) Нет чувства вины?

— А зачем оно сотруднику? Вы представляете себе, что будет, если работник по каждому поводу будет испытывать чувство вины?! Через пару месяцев у него разовьется депрессия, потом — невроз, а еще через полгода вам придется лечить его от психозов и навязчивых состояний.

А если серьезно, то мне вообще не нравится формулировка вопроса «Как бороться с сотрудниками?» С сотрудниками бороться не надо! С ними надо СОТРУДНИЧАТЬ!

Кто идеальный сотрудник в Вашем понимании?

— Честный, умный и порядочный профессионал. Поверьте, таких работников гораздо больше, чем нам может показаться на первый взгляд. Главное, быть внимательным руководителем.