Россия, вперед: от преимуществ к достижениям

Автор: М. Магура

РОССИЯ, ВПЕРЕД: ОТ ПРЕИМУЩЕСТВ К ДОСТИЖЕНИЯМ

М. Магура

Почему наши интеллектуальные преимущества не превращаются в экономические достижения?

Д. А. Медведев, президент РФ

Эффективность собственной компании нас волнует, но не тревожит Россия дерзко заявила о стремлении к модернизации своей экономики. Нас уже не устраивает сырьевая зависимость и низкая эффективность деятельности наших компаний, работающих в самых разных сферах экономики. Но для того чтобы работать эффективнее, надо этому научиться. А вот как раз учиться никто не спешит. Вместо этого делается попытка просто переждать тяжелые времена. Предпринимаемые сегодня многими руководителями усилия укладываются в логику: «Чтобы корова давала больше молока, ее надо… меньше кормить и больше доить!»

Проводя занятия с руководителями самых разных российских компаний, я часто прошу слушателей назвать факторы, снижающие эффективность их организации. И хотя компании представляют разные отрасли экономики, работают в разных регионах, приводится, как правило, один и тот же набор факторов:

  • отсутствие ясной организационной стратегии;
  • неудовлетворенность сотрудников уровнем оплаты их труда;
  • плохая информированность сотрудников организации по ключевым вопросам;
  • устаревшее оборудование, технология;
  • недостаточная квалификация сотрудников;
  • преобладание авторитарных методов руководства;
  • плохой психологический климат в организации;
  • неуверенность сотрудников в завтрашнем дне;
  • ошибки в планировании;
  • работа на основе устаревших регламентов.

На вопрос же о том, как давно эти факторы проявились и начали оказывать свое негативное влияние на эффективность их организации, большинство слушателей заявляет, что достаточно давно. А некоторые говорят: «Эти факторы существовали всегда». Характерно, что перечисленные выше факторы, снижающие эффективность, чаще всего не являются фатальными. Это вполне решаемые вопросы: плохая организация работ, неоправданно высокие издержки производства, недостатки в области планирования, низкая информированность сотрудников, просчеты в деле обучения персонала. Надо только захотеть предпринять адекватные корректирующие меры. Беда в том, что именно этого то желания и нет! Этот феномен очень точно сформулировал М. М. Жванецкий, заявив: «Вопросы качества нас волнуют, но не тревожат». Перефразировав это утверждение, можно сказать, что руководство многих организаций хотя и высказывает на словах беспокойство о недостаточной эффективности (низкая производительность и качество, высокие издержки и пр.), но обычно НИЧЕГО не предпринимает и не планирует предпринимать для решения этой проблемы!

Западные компании, успешно реализующие курс на рост эффективности посредством смены моделей управления, инноваций, более широкого использования интеллектуального потенциала собственного персонала, демонстрируют высокую степень последовательности и конкретности. Они нетолько четко определяют цели (что и в какие сроки надо достичь), но и создают для поддержки этого курса особую инфраструктуру и специальные процедуры и регламенты. В штатном расписании многих компаний за последнее десятилетие появились должности директоров и вице президентов по управлению знаниями, утверждаются долгосрочные программы для реализации интеллектуального капитала персонала.

Некогда думать…

Как это ни странно звучит, большинство российских компаний не имеют четких ориентиров, определяющих, что именно, каким образом и в какие сроки они хотели бы улучшить в своей деятельности. Руководство каждый день мучительно борется с бедой, которая называется «текучка». Однако широта распространения этой беды среди отечественных компаний говорит о том, что это скорее не причина, а следствие, следствие недостаточного уровня управленческих знаний. Попытка все сваливать на неблагоприятные внешние или внутренние обстоятельства уподобляет руководителей плохому танцору, которому известно что мешает. Грамотный менеджмент призван обеспечивать эффективность даже в неблагоприятных обстоятельствах.

Но «текучка», ставя на первый план стремление «успеть», «выкрутиться» или «выжить», отвлекает руководителей от главного — от борьбы за эффективность.

Направления, по которым организация может повысить собственную эффективность, хорошо известны:

  • повышение прибыльности основного бизнеса компании,
  • развитие бизнеса,
  • сокращение издержек,
  • повышение способности быстро адаптироваться к изменениям,
  • инновации,
  • повышение производительности,
  • повышение удовлетворенности клиентов/потребителей,
  • повышение качества продукции и оказываемых услуг,
  • повышение уровня организационной безопасности (информационной, финансовой, технологической, коммерческой и др.).

Но даже если руководство, несмотря на перегрузку каждодневными проблемами, начинает задумываться о повышении эффективности возглавляемой им организации, ему очень часто не хватает конкретности, то есть способности и привычки не только определять само направление повышения организационной эффективности (например, производительность, качество или инновации), но и конкретные показатели этой эффективности, выраженные в цифрах, процентах, равно как и сроки и средства достижения этих показателей.

Оздоровление, которое способно до смерти довести

Ведущие приоритеты большинства компаний в условиях кризиса лежат в русле того, что укладывается в формулу так называемого финансового оздоровления. Это означает закрытие дорогостоящих проектов с долгими сроками окупаемости, снижение затрат на персонал, свертывание основного бизнеса. В условиях кризиса деньги обычно экономят на том, что не считают жизненно необходимым, без чего можно обойтись. Таков уровень управленческих знаний, тут уж ничего не поделаешь. Руководствуясь этой логикой, большинство российских компаний в условиях нынешнего кризиса решило экономить на собственном персонале: снижение зарплат и отказ от премий, сокращение компенсационного пакета, отказ
от программ обучения.

Экономить на персонале в долгосрочной перспективе — все равно что пилить сук, на котором сидишь. Ослабление мотивации и потеря поддержки персонала как в условиях кризиса, так и после его завершения, уход из организации наиболее ценных сотрудников и снижение квалификации ключевых категорий персонала — это те риски, которые многие руководители сегодня склонны недооценивать. Обучаться незачем… если вы собрались помирать В 2009 году система бизнес-образования в стране обрушилась, как и после дефолта 1998-года. Особенно пугает пауза, которую взяло большинство российских компаний в обучении руководителей и резерва на руководящие должности. Если и до кризиса уровень управленческой квалификации руководителей всех уровней в стране был неприемлемо низким, то за прошедшие год-полтора ситуация стала просто угрожающей.

Повышение эффективности управления, так нужное стране для выживания в условиях глобализации экономики, при таком положении вещей становится недостижимой мечтой. Если в 70-е годы ХХ века наше отставание от стран Запада в сфере управления оценивалось в 10-15 лет, то сегодня мы уверенно отстаем на 25-30 лет. То есть отставание нарастает и игнорировать эту тенденцию очень опасно. Сегодня все большее признание получает идея о том, что в рыночной экономике выживают те компании, чьи руководители способны быстрее учиться новому. Невозможно эффективно руководить в условиях изменившихся требований, используя старый багаж знаний и профессиональных навыков, ничего не меняя в своих подходах к делу. Отказываясь от обучения своих руководителей, российские компании закрывают перед собой дорогу в будущее. Годится ли для нас чужой опыт?

Обучение во многих компаниях рассматривается как деятельность, лишь опосредованно связанная с улучшением работы персонала, от которой трудно ожидать быстрой отдачи. Возможно, это не так уж далеко от истины, если обучение персонала проводить по старинке, ограничиваясь лишь занятиями в аудитории. В то же время ведущие западные компании давно уже научились максимально тесно увязывать обучение сотрудников с их профессиональной деятельностью и с ключевыми направлениями бизнеса, превращая его в важнейший рычаг преодоления кризисных явлений и перехода на новый уровень эффективности. Обучение широко используется для привлечения работников к решению проблем
организации, для активизации инновационных процессов, для углубленного анализа затруднений в работе.

Вот несколько иллюстраций.

  • Успехи компании «Дженерал Электрик» в сфере повышения качества в 90-е гг. ХХ века в значительной степени обусловлены тесной увязкой программы повышения качества продукции с системой обучения персонала.
  • В компании «3М», если работника посылают на переподготовку / повышение квалификации, то его непосредственный начальник должен участвовать в формулировании целей обучения, направленных не только на развитие работника, но и отвечающих интересам соответствующего подразделения. Другая особенность обучения в «3М»: поддержание «глобального» мышления работников, помощь в осмыслении стратегии, масштабов и значимости деятельности корпорации.
  • Еще Том Питерс и Роберт Уотермен в своей книге «В поисках совершенства», которая была издана в США в 1982 году, описали систему повышения квалификации на рабочем месте, принятую фирмой «Бехтел». Это компания, строившая города стоимостью в 5 млрд долл. в Аравийской пустыне, но при этом сознательно бралась за осуществление небольших экономически выгодных проектов, для того чтобы предоставить молодым энергичным управляющим скорейшую возможность попробовать зубы на выполнении целого проекта.
  • В компании Bertelsmann для руководителей регулярно организуются семинары, на которых участники обмениваются практическим опытом и, разбирая проблемы, неизбежно возникающие в процессе их деятельности, углубляют свои знания.

Стремление теснее связать развитие бизнеса и обучение персонала привела в последние десятилетия ХХ века к созданию корпоративных университетов. Еще в начале 1980-х годов глава компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч превратил корпоративный университет в полигон стратегических преобразований концерна. Сегодня в США уже больше 1600 корпоративных вузов, и каждый день открываются новые. Согласно прогнозам английского Henley Management Colleges, в 2010 г. в корпоративных университетах США будет учиться больше людей, чем в традиционных вузах. Хотя в России тоже ряд крупных компаний имеют свои корпоративные университеты, но до США нам явно еще далеко. Нам не надо изобретать велосипед. Рецепты выживания в условиях рыночной экономики хорошо отработаны. Обучение всех категорий персонала (включая руководителей), но не просто обучение, а тесно увязанное с производственной практикой, является одним из наиболее важных инструментов борьбы за повышение конкурентоспособности бизнеса. При этом нам нет необходимости слепо копировать чужой опыт. За последние 25 лет лучшими компаниями настолько широко и глубоко проработаны технологии развития и использования интеллектуального потенциала собственного персонала, что нам остается только выбрать и приспособить под себя наиболее подходящие подходы.

Высшему руководству учиться незачем

Бедой многих российских компаний является то, что их топ-менеджмент оказывается вне системы бизнес-образования. Дело не в недостатке времени, а в системе приоритетов. Просто работа над собственной управленческой квалификацией ими не рассматривается как первоочередная задача, а заставить их учиться некому. Это ведет к тому, что вопросы обучения уходят для представителей высшего руководства на второй план. Здесь у них вступает в действие и механизм психологической защиты, призванный поддержать на должном уровне уверенность в собственной правоте: раз я этим не занимаюсь, значит это не важно и не нужно для успешной работы компании. Есть масса, с точки зрения топ-менеджеров, более важных вопросов,которые и занимают все их время.

Таким образом, руководство многих российских компаний часто выступает как главный тормоз в повышении управленческой квалификации и эффективности управленческой деятельности собственных руководителей, а в конечном итоге и в повышении эффективности компании в целом. Но раз мы отстаем от западных компаний в области управления на 25-30 лет, то, посмотрев как они решают аналогичную проблему сегодня, мы получаем редкую возможность заглянуть в свое будущее. Так, компания «Форд» ежегодно привлекает 24 топ-менеджера для участия в 6-месячной программе обучения, состоящей из 4-5-дневных сессий. При этом обучение совмещается с решением реальных проблем, относящихся к различным сферам деятельности компании (производство, маркетинг, работа с персоналом, продажи и др.). Руководители разбиваются на 4 группы, каждая из которых к концу обучения выступает с презентацией своей программы по решению одной из важнейших проблем компании. Характерно, что, выбрав тему, члены группы продолжают работать над ней не только во время обучения, но и после того, как с завершением очередной учебной сессии они возвращаются к своей основной работе. При этом компания обеспечивает практическую реализацию каждой из разработанных руководителями программ.

Когда компания General Electric переживала трудный период в своем развитии, ее руководитель Джек Уэлч в сотрудничестве с крупнейшими школами бизнеса организовал на предприятиях серию семинаров продолжительностью в два с половиной дня, посвященных проблеме лидерства, представлению о будущем и переменам. Особое внимание в компании уделялось обучению руководителей. Джек Уэлч присутствовал на каждой программе повышения квалификации высших руководителей, которая проводилась в учебном центре General Electric в Кротонвилле, делясь со слушателями своим видением будущего компании, рассказывая о том, как должен измениться менталитет сотрудников компании, а главным образом ее руководителей, для того чтобы поставленные компанией цели были успешно реализованы.

Россия, вперед!

Может ли экономика России стать более эффективной, чем экономика развитых стран Запада? Так вопрос сегодня ставить нетактично. Точно так же, как нетактично говорить о чемпионских титулах или рекордах у постели тяжелобольного. Теоретически, конечно, может, но на практике — перед нами целый ряд препятствий. Главное препятствие — мы сами: наша самоуспокоенность, заниженные требования к деятельности наших компаний и к развитию ключевых направлений экономики, неоправданное долготерпение по отношению к собственной удручающей неэффективности. Мало захотеть стать великими, эффективными, успешными. Для начала следует определить конкретные цели своего развития и установить реальные сроки для достижения этих целей.

Надо подкрепить эти планы напряженной работой, повышением самооценки и изменением менталитета всех строителей «светлого будущего». Но движение вперед требует позитивного мышления. Склонность концентрировать внимание на недостатках, упущениях, на нерешенных проблемах — тянет назад, в то время как позитивное мышление влечет вперед. Еще Питер Друкер предложил, рассматривая проблемы эффективности и развития, делать акцент не на проблемах, а на возможностях. Это одновременно мудрый и простой прием. Мышление на языке возможностей является проявлением позитивного мышления, оно более конструктивно, чем мышление на языке проблем. С этой точки зрения нам следует бороться не с проблемой низкой эффективности российской экономики (низкая производительность, неоправданно высокие издержки, низкое качество продукции), а реализовать все имеющиеся возможности повышения ее эффективности (повышение производительности труда и качества продукции, сокращение издержек производства). В первом случае мы, думая о прогрессе, смотрим назад, а во втором — смотрим вперед. Россия, если ее экономику рассматривать с позиций возможностей, в сравнении со странами Запада смотрится выигрышно.

Мы просто-таки страна неограниченных возможностей. Решающая роль в реализации этих возможностей принадлежит квалифицированным руководителям, способным и стремящимся осуществить переход от устаревших принципов и моделей управления к современным, отвечающим всем требованиям ХХI века.

Россия, вперед!