"Управление персоналом": Какова линейка основных продуктов и услуг, предлагаемых вашей компанией?
– Работая в ИТ-сфере, мы предлагаем традиционный набор продуктов: персональные системы – ПК, ноутбуки, мониторы, вторая группа – серверы и легкие системы хранения, третья – RISC-системы и системы хранения данных масштаба предприятия и выше, сетевые продукты для построения локальных и глобальных вычислительных сетей, а также софтверные продукты, это, как правило, лицензионные соглашения на право использования легального софта и периферийные устройства.
Так как мы выполняем функции дистрибутора, то наша первая услуга традиционна – это предоставление широкого спектра компьютерного оборудования. Мы работаем с сетью региональных дилеров, а они - с корпоративными заказчиками. Согласовав с ними необходимую спецификацию, мы оформляем заказ у поставщиков, поставщики – у производителя, и замыкает цепочку выполнение заказа – поставка продукта.
В основном речь не идет о поставках чего-то принципиально нового. Программы становятся все более требовательными к имеющимся информационным ресурсам, поэтому прежде всего речь идет о модернизации существующего парка ИТ-оборудования и программного обеспечения. Такая модернизация, проводимая регулярно, существенно увеличивает срок эффективной эксплуатации информационных систем. Путем замены каких-либо узлов или добавления новых можно легко менять конфигурацию, увеличивая производительность и расширяя функции. Главный вопрос, который приходится решать с клиентами, – это вопрос совместимости. И вторая услуга из традиционных классических услуг дистрибьютора – финансовая логистика, когда за счет собственных или привлеченных средств мы предоставляем товарный кредит.
Это два так называемых классических вида услуг, которыми должен заниматься любой дистрибьютор, учитывая, что мы все больше и больше концентрируемся на работе с мировыми лидерами ИТ-индустрии, то есть работаем по модели дистрибуции с добавленной стоимостью. Что под этим понимается? Самое примитивное – прежде чем продавать достаточно сложные с технической точки зрения системы, в какой бы сфере они ни были использованы, надо четко понимать, что они из себя представляют, каковы условия для их оптимального использования, а также, какое именно оборудование выбрать для решения, казалось бы, схожих задач. Можно отдать товар со склада, а какой-нибудь диск не подходит, и работать ничего не будет. Или же перед компанией стоит глобальная задача, и они заказывают сервер, но дешевый. Конечно, можно приобрести дешевый сервер, но что с ним можно делать – только в игрушки играть, а какую-нибудь сложную систему он уже и не построит, потому что мощности в этом сервере не хватит, и т.д. Под определенную задачу нужны определенные системы. Поэтому на первый план выходят задачи предпродажной технической подготовки. Это и есть услуга. Конечно, тот же партнер-дилер может сам где-то набрать специалистов, обучить их, из доступных источников получить все информационные базы по продуктам, но все-таки этим должны заниматься высокообразованные, технически подкованные специалисты. К тому же их знания надо постоянно совершенствовать. Поэтому держать тех же специалистов у дилера просто не имеет смысла.
Наша задача – не просто продать товар, а продавая наукоемкое и технически насыщенное оборудование, рассказать, для чего оно нужно, помочь дилеру, чтобы он понимал, насколько его возможности отвечают тем задачам, которые стоят перед заказчиком. Это совместная, кропотливая работа. Важно понимание того, что, для чего и как это будет использовано, возможно ли какое-то расширение, масштабирование и прочее. Можно потратить 5 тысяч, а эффективность использования будет на 100 рублей. Какой смысл тратить 5 тысяч? Или другой случай. Потратил 5 тысяч, а задачи у тебя оказались на 100 тысяч, значит, опять-таки средства потрачены зря. Конечно, заказчик может сам постоянно изучать изменения в предложении компании-производителя, тратить на это свое время и силы. Мы предлагаем воспользоваться нашими услугами.
Дистрибуция с добавленной стоимостью – это, прежде всего, хорошая техническая предпродажная подготовка и сопровождение. Не в каждой компании-дилере есть специалисты по производителям, по всем уровням техники, так как уровень сетевого рынка очень разный. В нашей компании есть структурное подразделение, отвечающее за послепродажную техническую поддержку, помогающее клиентам решать вопросы ее эксплуатации. Даже обученный специалист заказчика всегда нуждается в профессиональных рекомендациях и советах. По каждому вендору у нас есть консультанты, постоянно повышающие свою квалификацию.
Еще одна услуга, предоставляемая нашим клиентам, – демонстрация возможностей продуктов в собственном демозале. Согласитесь, можно много говорить о том, что этот продукт новый, очень эффективный и прочее. А что значит «эффективный»? Важно наглядно продемонстрировать, как эта система будет работать. Клиент может воспользоваться данной услугой либо у нас в офисе, либо запросив специальный объем демонстрационного оборудования, которое мы ему передаем. Проверил совместимость, протестировал – отлично, берет.
"Управление персоналом": Вы сотрудничаете с ведущими мировыми компаниями, лидерами ИТ-рынка. Какие требования они предъявляют и насколько сложно им соответствовать?
– Объять необъятное невозможно. В бизнесе очень важно найти свое место. Мы посчитали, что правильнее позиционировать себя в качестве поставщика серьезных решений. Где-то это получилось естественным путем, где-то сознательно. Серьезные решения представлены на рынке западными компаниями с многолетним опытом, имеющими стабильную репутацию и известное имя.
Почему среди наших поставщиков мировые ИТ-брэнды? Потому что это передовые технологии. На них мы сможем больше заработать, кроме того, с ними интереснее работать, больше творчества. Конечно, можно оперировать количествами в огромных объемах, но там мало творчества. Когда занимаешься продвижением сложных и постоянно новых решений, это всегда интересно. А относительно требований, то оно у них одно – продавай больше. К тому же с западными компаниями, на наш взгляд, еще и удобно работать. Помимо того что эти компании имеют свою историю, традиции в продуктах, решениях, инновациях, у них уже отработана классическая система взаимодействия с четкими правилами и порядками. Это не требует дополнительного контроля, выяснения отношений. Есть возможность прогнозировать развитие ситуации.
"Управление персоналом": Серьезная ли конкуренция на рынке компьютерной дистрибуции? Как быстро конкуренты перенимают ваши ноу-хау?
– Конкуренция есть, и ситуация в целом на рынке непростая. Мы изучаем опыт наших конкурентов, а они наш. К примеру, мы были первыми на рынке, кто начал предлагать услугу бесплатного предоставления сложного оборудования под реализацию собственных разработок дилеров. Это очень быстро переняли и наши конкуренты.
Допустим, мы завезли на склад новые продукты, конкуренты – не успели, а мы еще одновременно и хорошо их прорекламировали. Вот это новое даст возможность сэкономить в течение 3 – 5 лет громадное количество ресурсов или освободит от какой-то ненужной впоследствии траты денег. Известная терминология «стоимость использования оборудования» дает возможность сэкономить большое количество средств.
"Управление персоналом": Насколько имидж Группы Verysell помогает вам выигрывать в конкурентной борьбе?
– Это большая отдельная тема, но если кратко, то хороший брэнд – это более 50% успеха. Люди покупают брэнды, потому что уверены, что это надежно, профессионально. Но самое главное в том, что эта компания планирует существовать долго, а значит, есть гарантия, что если возникнут какие-то проблемы с купленной продукцией, то всегда можно рассчитывать на помощь. Брэнду Verysell уже 15 лет, и, конечно, это хороший дополнительный импульс к решению покупателей сотрудничать с нашей компанией. Лидерство компаний на рынке постоянно меняется, но в основном покупатели выбирают именно брэнды.
"Управление персоналом": По какому принципу построена система управления и контроля за персоналом?
– Не вдаваясь в пространные объяснения, ограничусь несколькими крупными штрихами. У каждого сотрудника есть персональный план, в каком бы он подразделении ни работал. Помимо этого, есть планы у отделов, департаментов, управления. Приняты должностные обязанности и инструкции, в которых заложен функционал каждой единицы. Система отчетов позволяет следить за выполнением планов и в случае необходимости корректировать методы работы, планы и персонал. Каким образом? Конечно, не хочется заменой, главное – ротацией, дополнительным обучением, перераспределением нагрузок, т.е. изменением функционала.
Контроль осуществляется через показатели выполнения тех же планов. Работает система регулярных отчетов, у некоторых подразделений – раз в год, у иных – раз в квартал. Как правило, речь идет не о конкретных персоналиях: хорошо работаю или плохо, это я делаю или нет. Речь идет об отчете руководителя отдела департамента или управления по итогам деятельности за отчетный период. Есть план – есть результат. Что получается, что нет – почему? Система регулярных отчетов – основная составляющая вопросов контроля за персоналом.
"Управление персоналом": «Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности», – сказал как-то Наполеон. Ваш комментарий.
– В свое время у нас была попытка составить матрицу карьерного роста сотрудников в зависимости от их специализации. К примеру, в продажах от позиции операциониста, затем продвинутого менеджера по продажам до коммерческого представителя, начальника отдела, руководителя подразделения по тому или иному вендору и т.д. Когда мы это составили, то поняли, что у нас на самом деле так и происходит, может, не так красиво, как в матрице было нарисовано, но реально это у нас тоже есть. Сотрудники, поработав операционистами, двигаются дальше по карьерной лестнице. К примеру, недавно одна девушка перешла в финансовый департамент, другая – в отдел продаж и сейчас является одним из ведущих менеджеров. Мы называем их коммерческими представителями, что более полно отражает специфику работы. Все менеджеры по продажам очень высококвалифицированные специалисты, досконально знающие технику, умеющие работать с информационной системой. Когда общаешься с клиентами, важно понять, что они хотят, быстро отвечать на их запросы, предоставив из существующего многообразия техники именно то, что надо. Плюс знание основополагающих вопросов коммерции – цена, условия оплаты, условия передачи, исполнения заказа. Продавец бытовых товаров – это просто. Есть клиент, есть товар – продавай. Не надо думать. Наш менеджер по продажам – думающий и принимающий решения.
Слова Наполеона можно прокомментировать не только с позиций карьерного роста сотрудников, но и ротации кадров, что также пытаемся делать. Но это возможно только на уровне «коммерческий представитель – менеджер по продвижению продукта – коммерческий представитель – руководитель, team-лидер».
Ротация кадров, на мой взгляд, очень правильная вещь. Это японский подход. Они очень любят ротировать кадры, для того чтобы понять и степень ответственности, и степень нагрузки, и вообще, круг обязанностей сотрудников из другого подразделения.
"Управление персоналом": На ваш взгляд, каков уровень образования, необходимый для управления бизнесом сегодня?
– Однозначно высокий. Но одно из самых главных условий – наличие врожденных способностей лидера. Если дано свыше быть лидером, но уровень образования небольшой – он будет управлять бизнесом, но бизнес будет низкого уровня. Чем выше уровень образования (управленческого, финансового и т.д.), тем выше уровень бизнеса, значимость задач, которые он может решать. Но без первого ни на каком уровне ничего не получится. И наоборот, если в тебе заложены задатки лидера, то степень твоего образования даст тебе возможность управлять уровнем и значимостью бизнеса.
"Управление персоналом": Вы практически ответили и на следующий наш вопрос: лидерами рождаются или становятся?
– Я бы поставил союз «и» между рождаются и становятся. Почему? Во-первых, надо, чтобы звезды расположились так, что я мог бы проявить себя, во-вторых, я должен обучиться. Только тогда врожденные и заложенные качества человек сможет проявить. Если это не дано, то можно усердно грызть горы гранита управленческой науки и не стать в итоге эффективным руководителем.
"Управление персоналом": Занимается ли ваша компания «выращиванием» собственных лидеров?
– В меру сил и возможностей стараемся. Когда производим ротацию персонала, обязательно обращаем внимание на потенциал, заложенный в данном человеке.
"Управление персоналом": Не боитесь вырастить себе конкурентов?
– Нет и готов объяснить почему. Мой подход к жизни можно назвать философским: то, что должно быть, обязательно сбудется, независимо от моего желания. Я стараюсь жить по принципу Лао Цзы: делай, что должен, и тогда будет то, что должно быть.
"Управление персоналом": За эти годы приходилось ли вам решать проблему ухода ключевых сотрудников?
– Увольнения были среди менеджеров среднего звена, но не так много. Если оглядываться назад, то могу сказать, что уходы были связаны с тем, что изначально люди, приходившие к нам, не были нацелены на продолжительную работу в нашей компании. Некоторые сотрудники, устраиваясь на работу к нам, использовали это место как некую ступень в своей карьере, причем без всякого сокрытия. Человек открыто заявлял, что хочет поработать в нашей компании, но у него есть цель, к примеру, работать в западном представительстве. И с самого начала мы это знали. Наша компания – большая семья, с особой атмосферой открытости, искренности.
Большую же часть менеджеров составляли кандидаты, предложенные нам рекрутинговыми агентствами. Как правило, они увольнялись через определенный промежуток времени, причем я заметил такую интересную закономерность: они были в компании ровно столько, сколько было прописано в нашем договоре. Что я имею в виду? Заключая договор с рекрутинговым агентством (с одним я прописал в договоре полгода), человек отрабатывает период несколько больший, чем испытательный срок, и увольняется. Если бы это был один случай, я, может быть, об этом бы не заговорил. После нескольких случаев у меня появилось убеждение, что некоторые рекрутеры создали себе бизнес: у меня есть база, и я ей торгую. Больше мы не используем их услуги.
"Управление персоналом": Как вы решали проблемы с адаптацией новых сотрудников?
– Процесс адаптации проходит непросто по нескольким причинам. Главная причина – система, связанная с построением эффективных продаж при жестком контроле. Она требует от сотрудника выполнения достаточно большого количества итераций. Прежде чем заказать товар или оформить продажу, я должен выполнить ряд прописанных действий, собрать большое количество подтверждающих документов. А это предполагает взаимодействие при подготовке заказа: сотрудник должен собрать информацию, все согласовать с финансовой и коммерческой службами и т.д. Новые сотрудники не готовы к таким затратам энергии, начинают проявлять недовольство и указывают на то, что можно было бы и попроще. Но попроще нельзя. Как только ты сделаешь попроще, ты потеряешь управление. Важно на самом первом этапе вхождения сотрудника в компанию понять, что все взаимосвязано, что компании не нужны дополнительные риски. Поэтому процесс адаптации сложен, он требует времени, а также энергетических и эмоциональных затрат.
"Управление персоналом": В некоторых сервисных компаниях не утруждают себя такой «заморочкой», что персонал должен все понять и принять. К примеру, управляющая сетью элитных дачных отелей нам рассказала, что они брали персонал из деревень и первое время долго объясняли, почему надо здороваться с отдыхающими и улыбаться им. Но все было бесполезно. Теперь просто говорят, что они должны это делать, не вдаваясь в пространные разъяснения. Все от этого устали.
– Это тоже путь, но он не для меня. Выбор пути должен соотноситься с внутренним миром управленца. В данном случае я должен был бы понять для себя, что я работаю с роботами, с китайскими болванчиками. А мне не хочется так работать. Мне трудно работать, если мой вышестоящий руководитель не объясняет, что и почему. Я работаю с руководителями, от которых получаю новые знания, учусь, совершенствуюсь. Тогда мне комфортно и интересно, тогда я вижу в работе какой-то смысл жизни. Поэтому правильнее, на мой взгляд, чтобы и вокруг тебя сотрудники работали на понимании, а не через приказы: сказал – делай. Это неинтересно. Но, повторюсь, это тоже путь, возможно, даже экономически более выгодный. Низкий уровень интеллекта, соответственно, ниже и зарплата. Ведь основная часть затрат компании – это расходы на персонал. И понижать эти затраты, на мой взгляд, можно, но неминуемо возникают проблемы. Во-первых, эта система может дать сбой, потому что это китайские болванчики, за всеми не проследишь. Но даже не это главное. Такие сотрудники не могут создавать нормальную атмосферу в коллективе. Во-вторых, управлять такой массой тяжелее. Руководитель должен больше контролировать, а все это очень низкий уровень управления, и просто не хочется этим заниматься.
Когда ты работаешь с людьми через осознание их собственных поступков, через понимание, то создается совершенно иная атмосфера, они управляемы, требуют меньше контроля, на работе приятно находиться и обсуждать любые проблемы, решать какие-то задачи. И в этом случае вы вправе не только надеяться, но и получаете от сотрудников отдачу в виде идей, инициатив, предложений. Люди должны болеть за свое дело. Дурак болеть не будет, ему сказал – он будет исполнять. Не факт, что он через 2 – 3 месяца будет исполнять так же хорошо, как и вначале.
"Управление персоналом": Чему и как учить персонал? Этот вопрос волнует многих руководителей. Как вы решаете проблему обучения своих сотрудников?
– Постепенно мы отходим от общепринятых тем обучающих семинаров и тренингов: как продавать товар, проводить презентации и прочее. Недавно мы провели несколько обучающих семинаров на тему «Как выходить из кризисной ситуации, не сорваться на проявление агрессии и не ответить тем же?» Не все готовы дома заниматься самообразованием. Этим летом мы провели семинар для менеджеров среднего звена «Финансы для нефинансистов». Управляющая компания передает нам все больше полномочий. Этот же процесс должен проходить и внутри компании по передаче определенных полномочий менеджерам низшего звена. Но никакого понимания не будет, пока не будет создано базы. Только после этого можно будет общаться с этими менеджерами на одном языке. Для коммерческого представителя, который хорошо знает оборудование, рынок, при передаче ему полномочий, связанных с управлением его участком, которые направлены на создание эффективного бизнеса, решение вопросов рентабельности, чрезвычайно важно понимание законов бизнеса. После учебы мы надеемся, что им будет проще.
"Управление персоналом": Следующий вопрос от нового журнала «Мастер продаж». В бизнесе очень важен маркетинг: когда мы говорили о складах, что заказывать, сколько, по какой цене продавать, это, наверное, более важный момент, чем подбор, адаптация и прочее?
– В этом случае возникает встречный вопрос, а кто все это будет делать? Если вы не создадите базу для развития бизнеса, вы сами ничего не сделаете. Вспомните известную поговорку, что один в поле не воин.
Вы не можете остановиться и работать постоянно с 30 сотрудниками. «Меня устраивает оборот в 100 миллионов долларов», – скажете вы. Да не устраивает он вас. Компания каждый год должна расти, потому что растет рынок, не будет расти – «съедят». А чтобы расти, вы должны прирастать грамотным, инициативным и умным персоналом.
"Управление персоналом": Классики менеджмента отмечают, что у компании есть только два пути: быть поглощенной или поглощать других, т.е. развиваться. На ИТ-рынке это заметно. Почему целый ряд компаний просто исчез (к примеру, гремевшая в начале 90-х компания «Партия»), а в лидеры вышли другие компании? В чем секреты лидерства?
– Меня очень заинтересовала в одном деловом издании теория о зависимости жизненного цикла продуктов и среднего времени существования компании. Интересно, что эта зависимость имеет постепенно ниспадающий график, с явными подъемами и спадами. Но главное, что при уменьшении жизненного цикла продукта уменьшается и время жизни компании.
Уменьшается жизненный цикл товара или услуги – значит, компании должны очень быстро реагировать на появление тех или иных новых продуктов, очень быстро адаптироваться (что тяжело и на что не все способны). Плюс конкуренция, требующая сама по себе укрупнения компаний. Что-то из ничего не растет, таков закон сохранения энергии. С. Капица вывел теорию о том, что время сжимается. Тот, кто не успевает отреагировать, подстроиться под эти изменяющиеся условия, становится легкой добычей более сильного, а это уже закон Дарвина (естественный отбор). Вот вам и объяснение, почему среднее время жизни компаний прошлого столетия 80 – 90 лет, а сейчас от 10 до 15 лет, а к 2008 – 2010 годам прогнозируют всего 3 – 5 лет.
"Управление персоналом": Древний Египет просуществовал 3500 лет практически без изменений, без технических усовершенствований, Рим – 1000 лет, там уже были нововведения. Классический пример: компания Генри Форда 30 лет выпускала одну и ту же модель машины. Сейчас все меняется очень быстро. К чему мы идем? Что ждет человечество дальше? Можно ли заглянуть за горизонт?
– Философский вопрос. В существующем ритме мы можем двигаться вперед достаточно долго, и трудно понять, где предел. Возможно, через убыстрение, усиление, сжатие. На мой взгляд, есть два пути: переход человечества на новый качественный виток своего развития, в ментал или постепенно мы упремся в стенку, и это будет конец всему. Тот технократический путь, по которому сейчас идет человечество, вообще тупиковый. Или мы через него перейдем на новый качественный уровень, или закончим свое существование.
"Управление персоналом": Используете ли вы в своей работе нетрадиционные методы подбора и оценки персонала: физиогномику, графологию, астрологию, влияние имени и отчества и т.д.?
– Я обращаю на это внимание. Обязательно оцениваю внешние факторы, манеру общения, умение себя держать, тембр голоса. Всегда стараюсь посмотреть, как человек реагирует на резкие изменения ситуации, на импровизацию в диалоге. Это дает представление о потенциале сотрудника от секретаря до руководителя.
"Управление персоналом": Расскажите о ваших увлечениях, как вы проводите свободное время?
– Люблю эзотерику. Читаю эзотерические книжки – специальные и художественные. Вопросы в них часто пересекаются и с философией, и с психологией, нравится и то, и другое. К сожалению, трудоголик. Очень люблю спорт: большой теннис и горные лыжи. С занятием этими видами спорта, как правило, связан и отдых.
"Управление персоналом": Ваши пожелания читателям .
– Будьте оптимистами, думайте о хорошем, и все будет хорошо.
УП: Спасибо.