О ПЛАНИРОВАНИИ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА (ОСНОВНУЮ ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ)

А. Ефремов*

Известно, что в общей структуре затрат любой компании наибольший удельный вес занимают расходы на содержание персонала. В развитых странах они составляли в докризисный период до 70 %. При этом доля расходов на персонал в себестоимости продукции и услуг имеет тенденцию к росту. Внедрение новых технологий предъявляет более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим. Изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на потребительские товары также увеличивают расходы на персонал.

Каждый, кто сталкивался с планированием расходов на персонал, знает, что львиную долю этих расходов занимают расходы на оплату труда, т. е. на основную и дополнительную заработную плату. Для российских компаний эта доля составляет 60-70 %. В крупных зарубежных компаниях, где активно используется практика участия работников в прибылях и капитале организации, расходы на собственно заработную плату составляют обычно менее половины общей величины издержек на персонал. Но в структуре затрат там обязательно присутствуют такие, как расходы на обеспечение по старости, на социальные нужды, на осуществление добровольных услуг социального характера, на участие рабочих и служащих в прибылях предприятия и т. п.

В условиях рыночной экономики заработная плата, по сути, это часть дохода собственника предприятия-работодателя, расходуемая для оплаты труда наемных работников в соответствии с условиями найма, прописанными в трудовом договоре, и результатами труда. Коммерческие компании имеют сегодня полную самостоятельность в организации планирования расходов на оплату труда своего персонала. И грамотное, продуманное планирование данных расходов приобретает сегодня все большее значение.

Чтобы выжить в конкурентной борьбе, компаниям приходится изыскивать возможность сокращать расходы на персонал, в том числе и путем уменьшения затрат на оплату труда. Сегодня для работодателя стало актуальным найти такие формы и методы планирования и регулирования заработной платы, которые позволили бы привлечь к поиску и использованию резервов все подразделения организации.

Рассмотрим, какой может быть система планирования расходов на персонал в части основной заработной платы на примере и опыте Банка N, крупного многофилиального российского банка (Топ-40), в котором я имел честь работать. Для начала следует иметь в виду, что все должности, имеющиеся в банке, проградуированы в соответствии:

Данные документы предусматривают «вилку» по основной заработной плате сотрудника, занимающего ту или иную должность. «Вилка» определяет минимальное и максимальное значения заработной платы сотрудника по каждой должности. Данные документы утверждаются правлением банка и корректируются, как правило, не чаще одного раза в год на основании исследования рынка труда банковских специалистов, проводимого независимым консалтинговым агентством, с которым банк заключает договор о сотрудничестве. Банк N, как и другие банки, предоставляет агентству информацию о заработной плате своих сотрудников в разбивке по профессиям и должностям. В свою очередь, консалтинговое агентство, проанализировав всю полученную от банков информацию, готовит и представляет банкам отчет об уровнях оплаты труда банковских специалистов на рынке Москвы и тех городов, в которых работают или планируются к открытию филиалы и представительства конкретного банка. Попутно замечу, что полученные данные будут тем точнее, чем большее количество банков одной и той же группы примет участие в опросе агентства. Поэтому и заключать договор на данную услугу есть смысл только с достаточно крупной консалтинговой компанией, способной охватить данной работой большинство банков интересующего вас сегмента и готовой детализировать представляемый отчет до необходимого вам уровня.

В начале последнего квартала года, как правило, в первых числах октября, президент банка подписывает приказ о планировании показателей работы банка на предстоящий год. Готовит проект данного приказа финансово-бюджетное подразделение банка. В нем содержатся конкретные указания профильным подразделениям по планированию того или иного показателя доходов и расходов. В соответствии с этим приказом служба персонала (далее — СП) направляет руководителям всех самостоятельных структурных подразделений центрального офиса, московских дополнительных офисов и иногородних филиалов и представительств служебную записку о необходимости, во исполнение приказа президента банка, подготовить и предоставить в СП согласованный с курирующим подразделение членом правления кадровый план (далее — КП) на предстоящий год в утвержденном формате (Приложение № 1).

Срок завершения данной работы устанавливается, как правило, до середины ноября. Вышеназванная форма содержит информацию о штатной и фактической численности подразделения, фактическом уровне зарплаты по каждой должности, утвержденной по каждой должности «вилке» доходов и рыночном значении уровня оплаты труда, опять же по каждой должности. Для должностей массовых специалистов (таких как менеджеры-операционисты, кредитные эксперты, кассиры, бухгалтеры, водители и др.) в форме содержится норматив численности по каждой их этих должностей, позволяющий рассчитать необходимое их количество в зависимости от существующей и планируемой нагрузки.

Кроме того, каждое подразделение готовит и отражает в данной форме информацию о планируемых изменениях штатного расписания (введении новых и исключении существующих должностей), изменениях численности (занятии существующих вакансий путем приема новых сотрудников и перевода уже работающих) и заработной платы сотрудников. Все эти данные предоставляются в разбивке по кварталам, а на первый квартал — по месяцам.

Итогом работы по составлению КП подразделения является наличие четкого, продуманного плана поквартального и в целом за год — изменения численности и фонда оплаты труда подразделения. КП каждого подразделения в обязательном порядке согласовывает курирующий данное подразделение член правления, после чего документ направляется в СП. СП анализирует предоставленные материалы, выявляет проблемные и/или спорные моменты и выносит их на обсуждение специально создаваемой для этих целей кадровой комиссии. В ее составе — член правления, отвечающий за работу с персоналом в банке, руководитель СП, руководитель финансового департамента и член правления, курирующий подразделение, предоставившее КП. Руководитель подразделения в ходе рассмотрения комиссией его КП аргументирует и обосновывает свои предложения, предоставляет необходимые разъяснения и дополнительные расчеты.

Важно отметить, как при планировании фонда оплаты труда используются рыночные значения уровня заработной платы по специальностям и должностям. Прежде всего, они, конечно же, выступают в качестве ориентира, дающего руководителю подразделения и работодателю представление о том, как, в среднем, на рынке оценивается работник той или иной специальности и должности. Не учитывать этого при определении уровня оплаты труда по конкретным специальностям и должностям подразделений нельзя. В противном случае работодатель рискует:

• потерять наиболее профессиональных специалистов, а то и вовсе остаться без специалистов определенного профиля, если уровень оплаты труда по данным профессиям в организации окажется значительно ниже рынка;
• неэффективно использовать фонд оплаты труда, допустив траты сверх необходимого, если уровень оплаты труда, напротив, окажется значительно выше рынка.

Из опыта скажу, что наиболее оптимально для ключевых специалистов, редких и наиболее востребованных специальностей (например, банковских и информационных технологов), а также руководителей подразделений планировать уровень заработной платы на уровне рынка, а в ряде случаев — и выше рыночных значений. В то же время для специалистов рядовых должностей и массовых специальностей планировать размер заработной платы целесообразно не выше уровня нижней границы рыночных значений или даже еще на 5-10 % ниже. Так как на рынке данных специалистов достаточно много, мотивирующим фактором для выбора места работы для них является часто не только уровень заработной платы, но и другие условия, например, близость рабочего места к месту проживания, режим работы и другие. Как правило, найти и удержать профессиональных специалистов этой категории удается и с более низким, чем рыночный, уровнем оплаты труда. Многие работодатели это понимают и этим правилом руководствуются. Тут важно лишь не «переусердствовать» с экономией. Хорошо помню ситуацию, сложившуюся в банке с кассирами пару лет назад, когда в течение всего лишь одного третьего квартала практически из всех московских дополнительных офисов уволилось до 75 % кассиров, а найти им на рынке замену на тех же условиях оказалось практически невозможно. Анализ показал, что при планировании затрат на оплату труда кассиров банк не предусмотрел повышение их доходов, оставив их на уровне начала прошлого года, а рынок по ним за полтора года сделал достаточно сильный скачок вверх. После внесения необходимых изменений в уровень оплаты труда кассиров ситуация с заполнением данных вакантных должностей достаточно быстро нормализовалась. Однако работодатель в этом случае вынужден был понести еще и дополнительные издержки на обучение большого количества вновь принятых кассиров существующим в банке технологиям работы. Но вернемся к порядку планирования. Согласованный на кадровой комиссии вариант КП ложится в основу сводного КП банка (Приложение № 2), который СП выносит на утверждение правления банка во второй половине декабря, накануне начала нового года. Опытные коллеги, познакомившись с представленными здесь документами, обязательно заметят, что невозможно четко спланировать изменение численности до каждого сотрудника и изменение оплаты труда до рубля по каждой должности на целый год вперед. Согласен. Жизнь всегда будет вносить в КП свои коррективы. Понимая это, в середине года правление банка обязательно рассматривает на своем заседании вопрос об исполнении КП и внесении в него необходимых изменений.

При создании в банке новых подразделений, не предусмотренных утвержденным КП, наряду с положением о подразделении, должностными инструкциями и другими необходимыми нормативными документами, разрабатывается и утверждается КП данного подразделения. Кроме того, руководителям подразделений в рамках утвержденных цифр по численности и общему фонду оплаты труда (ФОТ) подразделения предоставлено право самостоятельно корректировать КП в части:

• изменения названий должностей (например, вместо одной должности, скажем, заместителя начальника отдела может быть введена другая, например, должность ведущего специалиста);
• перераспределения ФОТ по должностям (например: планировали повысить зарплату одному специалисту, а повышаем другому);
• времени изменения (например: планировали заполнить вакансию или изменить зарплату в 1-м квартале, а фактически заполнили или изменили во 2-м).

Информацию о подобного рода изменениях КП руководитель подразделения в рабочем порядке согласовывает с курирующим данное подразделение членом правления и направляет в СП, которая в постоянном режиме мониторит изменение КП банка.

Повторюсь, данные изменения имеют право на существование только в том случае, если не увеличивают утвержденных для подразделения значений численности и фонда оплаты труда. Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в необходимости эффективного планирования численности и фонда оплаты труда подразделения, правление банка утвердило каждому руководителю соблюдение нормативов КП в качестве одного из обязательных ключевых показателей эффективности (КПЭ), влияющих на премирование по результатам работы. Кроме того, сэкономленный по итогам работы за год ФОТ по согласованию с курирующим членом правления может быть использован руководителем подразделения для дополнительного поощрения своих сотрудников.

Данная система кадрового и бюджетного планирования существует в банке четвертый год. И если поначалу она и вызывала некоторое неприятие и раздражение руководителей подразделений, то по прошествии времени стала действенным инструментом кадрового и бюджетного планирования. Понятно, что она охватывает только постоянную составляющую оплаты труда, формируемую за счет должностных окладов и постоянных надбавок. Все, что касается планирования переменной части оплаты труда (премиального фонда), регулируется совершенно иными нормативными документами и механизмами. И это тема уже совершенно иного разговора.

Анатолий Ефремов, директор департамента персонала и корпоративного развития ОАО «БИНБАНК», член Национального союза кадровиков.

Комментарии к статье

Михаил Алексеевич Бутурлин, заместитель управляющего делами государственной корпорации «Агентство по страхованию вкладов»

Внимательно изучил статью А. В. Ефремова. Она показалась мне очень интересной, составленной на высоком профессиональном уровне. Тема сама по себе актуальна во все времена, а особенно в период кризиса. Подробное описание порядка планирования может быть полезным многим управляющим HR-подразделениями в разных сферах бизнеса и может являться руководством к действию. Желаю автору творческих успехов.

Олег Козлов, вице-президент «АМТ Консалт»

В статье достаточно подробно и полно описана, на мой взгляд, успешная система управления расходами на оплату труда крупного банка. Одной из основных проблем при планировании затрат, с которой мне приходилось сталкиваться в банках, обычно является противоречие между руководителями разных уровней или головным офисом и филиалами: руководителями сверху, которым надо снижать затраты, и руководителями снизу, которым нужно увеличивать штат для работы и повышать зарплаты, т. к. так проще управлять людьми и решать производственные задачи. В большинстве случаев эта проблема начинает решаться административными мерами: установлением контроля сверху и регулярным торгом о процентах повышения ФОТа и штатной численности при планировании бюджета на следующий год. При этом могут использоваться различные инструменты ограничения роста расходов, от создания «узкого горла» при рассмотрении заявок руководителей на повышение зарплат до сложных методик нормирования численности, требующих создания при руководстве отдельных структур для их разработки и поддержания. Более эффективным способом управления затратами на оплату труда, снимающим остроту противоречия, является привлечение самих руководителей к регулированию численности своего подразделения через систему стимулирования. Этот подход хорошо описан в статье. И, как показывает данный пример, успешная система комбинирует эти инструменты в необходимой в конкретной ситуации пропорции.

Айгуль Ахтямова, руководитель дирекции планирования службы человеческих ресурсов ОАО «УРАЛСИБ», к. э. н.

Соглашусь с Анатолием, что при формировании бюджета на оплату труда важно соблюсти золотую середину между стремлением привести заработную плату сотрудников в соответствие рыночному уровню и необходимостью изыскивать возможность сокращения расходов на персонал. Еще один аспект, с которым нельзя не считаться, — разница между доходом, установленным в штатном расписании (на основании которого, как правило, планируется бюджет), и фактическими начислениями сотрудникам, которые могут претерпевать изменения, в том числе и вследствие управленческих решений, принимаемых в течение года. Поэтому в своей практике, помимо планового бюджета, сформированного на основании штатного расписания с учетом графика заполнения вакансий, составляем прогноз дополнительных выплат персоналу, которые могут утяжелить расходы в течение года (оплата работы в выходные дни, компенсация отпускных и пр.). Отдельно дается и прогноз необходимых сумм по программам, направленным на индексацию заработных плат в соответствии с ситуацией на рынке труда, стажировку студентов (с 2009 года у нас действует совместная программа с региональными центрами занятости) и пр. Как подразделение, которое активно участвует в формировании бюджета и тесно сотрудничает с финансовыми службами, мы понимаем важность максимально точного определения сумм расходов по каждой статье при сведении доходной и расходной частей бюджета Корпорации. Но функционирование организации в нынешних динамичных условиях, а тем более работа с таким мобильным ресурсом, как персонал, вносит серьезные коррективы в финансовые планы. И это находит отражение и в нашей деятельности — ежеквартально мы актуализируем лимиты бюджета для департамента экономики и финансов.

Фонд оплаты труда, безусловно, одна из самых больших статей бюджета. Но говорить исключительно о ней в рамках процесса планирования было бы некорректно, поскольку все статьи расходов на персонал тесно взаимосвязаны, и там, где не всегда удается создать мотивационные стимулы уровнем доходов, компенсатором в конкурентных условиях может выступить социальный пакет либо развитийные программы, что повлечет соответствующее «перераспределение сил» в бюджете.

Александр Леонидович Дрондин, заместитель начальника управления по работе с персоналом Банка ЗЕНИТ

Прежде всего, хотелось бы отметить, что актуальность статьи А. Ефремова трудно переоценить. Вспомним трудную осень 2008-го: какая из статей затрат попадает «под нож» одной из первых в тяжелые времена? Проинтервьюируем наиболее дальновидных руководителей: о планировании какой из статей затрат они задумываются, когда первая волна кризиса схлынула и крайне важной становится проблема сохранения ключевых сотрудников? Ответ на эти, казалось бы, противоположные вопросы, идентичен. А подходы, предложенные автором, чрезвычайно разумны и интересны, по крайней мере, в контексте моего опыта участия в планировании расходов на оплату труда. Дочитав до середины статьи, собрался было подискутировать с А. Ефремовым на предмет невозможности точного планирования оплаты труда отдельных сотрудников на год вперед, но автор сам с этим согласился, подтвердив необходимость уточнения цифр в середине года.

Мой опыт планирования расходов на оплату труда в коммерческом банке расходится с опытом А. Ефремова лишь в одном вопросе — во включении соблюдения нормативов кадрового плана в число КПЭ руководителей. Предполагаю, что в наших банках несколько отличается процедура принятия кадровых решений, но у нас в принципе невозможно, чтобы руководитель подразделения «перевыполнил» установленную планку кадрового плана. При визировании служебной записки на прием нового специалиста или повышение должностного оклада действующего сотрудника служба персонала просто-напросто остановит прохождение документа, если он выводит суммарный фонд оплаты труда подразделения «за флажки». Поэтому, на мой взгляд, руководителям должны ставиться такие КПЭ, как уровень текучести подчиненного персонала, отсутствие конфликтных ситуаций при увольнении и т. д., а несоблюдения кадрового плана руководителем подразделения просто не может быть, потому что не может быть никогда.

Светлана Бармина, заместитель председателя правления РосЕвроБанка

Статья А. В. Ефремова актуальная и профессионально грамотная, во многом процессы у нас в банке похожи, отличия только в нюансах. Составлением бюджетных планов мы тоже только четвертый год занимаемся и взрослеем с каждым разом. Поэтому от себя добавить что-то свежее вряд ли смогу. Скажу лишь, что у нас существует регламент управления денежными выплатами по персоналу. Этот документ регламентирует, как мы живем в течение года, после того как бюджетный план по персоналу уже составлен, как следим за планом/фактом, как принимаем решения об отклонениях и т. п. Есть у меня, честно говоря, некоторые мысли-рассуждения на тему соответствия процессов управления бюджетом по персоналу, уровню организационного развития компании, «взрослости» ее менеджмента, так сказать. Когда планирование от индивидуальных решений по конкретному Васе Иванову (у нас буквально с этого начиналось) переходит к уровню планирования по «штатной единице», от субъективного профессионального суждения руководителя — к нормативам соотношения численности штатных единиц, к объемным показателям нагрузки или финансовым показателям бизнеса. Это одна мысль. А вторая про то, что, развиваясь, важно очень гармонично сочетать в планировании (как и во всех других аспектах управления) и формально-объективно-нормативный подход, и доверие профессиональному суждению и интуиции руководителя, так как бюрократия и нормативы априори немного неактуальны — жизнь наша не стоит на месте, и чтобы не тормозить самих себя, очень важно оставлять руководителям место для маневра. А потом уметь маневры эти систематизировать и делать частью системно-формальных подходов...

Правда, я эти мысли в ближайшее время не разовью — у нас как раз самая горячая бюджетная неделя. А вот на будущее выводы сделаю — теперь буду записывать короткие эссе в порывах вдохновения, чтобы всегда быть готовой к предложениям высказаться в профессиональном «эфире». Эмоциональное восприятие — статья немного суховата, на мой взгляд. Однако, конечно, смотря в какой момент и на какую аудиторию выносить. Потому замечание мое может быть и излишне.