ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ ИЗМЕЛЬЧАЛИ?

Журнал Управление персоналом побеседовал с директором по кадровому обеспечению и администрированию ОАО «Группа «Илим» Анной Иншаковой.

Сегодня причина увольнения около 50 % сотрудников в США — отсутствие лидерских качеств, тогда как еще 10 лет назад сокращали за плохие финансовые показатели.

Мне не кажется, что топ-менеджеры измельчали, скорее, изменились понятия о лидерстве. Сейчас большее внимание уделяется вопросам взаимодействия с персоналом и мотивации персонала. Управлять стало сложнее. Люди стали более образованными, значительно поднялся уровень жизни, выросли требования персонала к компании и задачам: задачи теперь должны быть интересными. Сейчас нужно объяснить, показать ценность компании и при этом учитывать потребности каждого конкретного человека, чтобы это коррелировалось с тем, что он делает. Иначе сотрудник не будет эффективно работать. Это раньше можно было просто приказать что-то сделать, не принимая во внимание ни личные задачи, ни способности, ни желания и опыт человека.

Мы улавливаем среди кандидатов наличие лидерских талантов с помощью структурированного интервью. Беседуя с кандидатом, просим его привести конкретные примеры, как именно в реальной жизни он проявляет свои способности, какой стиль руководства использует. Если человек делал какой-либо проект и был в нем лидером, узнаем, что конкретно он делал, как мотивировал сотрудников, что помогло или помешало добиться результатов. Если человек никогда не был лидером, ему сложно придумать и показать, что он им был.

Стабильной компании слишком рисковые лидеры могут нанести ущерб. Вообще есть люди процессные и есть проектные. Есть кризис-менеджеры, а есть управляющие для стабильных организаций. Если компании необходимы изменения, то без рискового менеджера тут не обойтись. Если же компания стабильно развивается, то рисковый лидер может не прижиться и нанести вред.

У нас промышленная компания. Наши активы — это производства и заводы. Они были построены 20-30 лет назад. Исторически сложилось так, что ими управляли очень авторитарные лидеры. Сейчас ситуация изменилась. Мы уделяем внимание не только производственным мощностям и оборудованию, но и людям. Поэтому и профиль эффективного руководителя сейчас меняется в сторону более демократичного. Конечно, стиль лидерства все еще близок к авторитарному, но в нем появились элементы демократии.

Создавать команду и работать в ней — этому можно и нужно учить. Например, у нас шел проект по внедрению SAP на всех предприятиях компании. Этим занималась проектная команда, которой пришлось научиться работать и внутри своей команды, и с командой постоянных консультантов. Мы в свою очередь очень много работали с этими людьми, смотрели психотипы, тестировали сотрудников, делали выводы. Мы поняли, что у нас разношерстная, но гармоничная команда. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что нам бы не помешало еще провести тренинг для руководителей по построению команды и управлению ею.

Способность предвидеть и реализовать новые возможности

Когда мы говорим о каких-то уникальных данных и уникальных руководителях, то надо понимать, что их мало и они, скорее всего, обладают этим от рождения. На эти врожденные качества накладывается опыт, умение анализировать ситуацию и знание современных реалий и тенденций. На собеседовании, чтобы выяснить потенциал кандидата, обычно задают вопросы об опыте работы, смотрят рекомендации с предыдущих мест. Я не видела таких примеров, чтобы человек был неуспешен, а потом раз — и взлетел. Если у кандидата есть ряд проектов и задач, которые он выполнял эффективно, вероятнее всего, так будет и дальше. Конечно, на сто процентов сказать нельзя, будет ли он блестящим руководителем, риск всегда есть. Например, один и тот же менеджер может быть идеальным для одной и совершенно неприемлемым для другой компании. Одну он загубит, а другую выведет на новый уровень. Нужно смотреть не только на человека, но и на задачи, которые он выполнял раньше и которые перед ним ставятся теперь. Необходимо понимать, насколько они соответствуют его внутренней культуре, собственным задачам, планам развития, которые должны идти в одном векторе с компанией.

Технологическая компетентность в топ-менеджере В нашей компании этому вопросу всегда уделялось огромное внимание. У нас сложное химическое производство, и этот вопрос всегда был очень важен. Я бы назвала его приоритетным для нас. Любой руководитель отлично разбирается в отрасли и знает производство, детально разбирается в процессе.

Справка о компании (с сайта)

Группа «Илим» — лидер российской целлюлознобумажной промышленности по объемам выпуска продукции, финансовой устойчивости, уровню корпоративного управления и технологиям.

Стратегическим партнером Группы «Илим» и владельцем 50 % ее акций является крупнейшая в мире целлюлозно-бумажная компания International Paper.

Предприятия, расположенные в Ленинградской, Архангельской и Иркутской областях, являются ключевыми в российском лесопромышленном комплексе: на них выпускается свыше 65 % всей российской товарной целлюлозы и более 25 % картона. Общий годовой объем производства целлюлозно-бумажной продукции в компании превышает 2,3 миллиона тонн.

На предприятиях Группы «Илим» работает более 20 тысяч человек. Стратегией Группы «Илим» является переход от выпуска полуфабрикатов к производству продукции глубокой переработки с высокой добавленной стоимостью бумаги и упаковки.

С Анной Иншаковой беседовала представитель Журнала Управление Персоналом в Санкт-Петербурге Алена Петрова