РАБОТА И ДОСТОИНСТВО: МЕТОД 10-10-10 РЕШАЕТ ПРОБЛЕМЫ НА РАБОТЕ
Глава 5
Вэтой главе мы поговорим о возможностях метода 10-10-10 для решения проблем, связанных с работой. Но для экономии времени вы можете эту главу пропустить, если верно что-либо из нижеизложенного.
- Работа не имеет особого значения для вас. Нет, конечно, имеет, но не слишком большое.
- Работа многое значит для вас, но не создает никаких проблем.
- У вас никогда не было ситуаций, когда вы смотрели на свои действия как бы со стороны и думали: «Боже, что я делаю?» Неважно, случалось ли это на производственном совещании, во время собеседования по итогам года, на переговорах с клиентом или в любой другой производственной ситуации.
- Вам совершенно неинтересно узнать, какое решение я приняла шестнадцать лет назад и с тех пор хранила в тайне.
- Внутреннее чутье и недостаток злорадства не позволяют вам стремиться выяснить, почему меня дважды увольняли.
Если ничто из перечисленного не подходит, тогда читайте дальше. Читайте, если вы любите свою работу, хотя иногда она вас доводит до ручки. Если сражаетесь с производственными проблемами весь день без отдыха, но на следующий день просыпаетесь с желанием продолжить. Читайте, если хотите выяснить, каким образом можно повысить продуктивность и эффективность вашего труда. Не имеет значения, чем вы занимаетесь — моете тарелки в ресторане или руководите компанией. Любое дело хорошо, если оно приносит удовлетворение и наполняет жизнь смыслом. Метод 10-10-10 пригодится вам и здесь.
Если бы я знала о нем, когда в первый раз наломала дров на работе летом 1975 года… Работа — это твой долг, capisce? Это случилось в том же ночном магазине в Кумберленд фармз (Кейп Код), рядом с которым двадцать семь лет спустя я устанавливала новые правила жизни для своих ошеломленных детей, пока Джек покупал пачку виноградной жевательной резинки. Но тогда у меня, кассира, еще не выработалась твердость характера. Мало кто из шестнадцатилетних может ею похвастаться, но я была особенно безответна. Меня уволили потому, что я не могла оказать сопротивление собственной матери. Умная и волевая, она обладала такой внутренней силой, которой не решался противостоять никто. Никто и не пробовал (особенно я). Вся история разворачивалась в течение месяца. Управляющий магазином Антонио Сибелли, добродушный итальянский эмигрант с огромными закрученными усами, хотел, чтобы я трудилась с девяти до семнадцати пять дней в неделю — как и все остальные работники. К несчастью, каждый раз, когда стояла хорошая погода, мама настаивала, чтобы я вместе с семьей принимала участие в рыбалке в заливе Кейп Код.
— Мама, но как же моя работа? — пыталась я возразить, когда мы проезжали мимо магазина, направляясь в порт, что случалось частенько.
— Господин Сибелли хорошо ко мне относится и понимает: семья прежде всего, — спокойно отвечала мама.
Господин Сибелли и правда питал слабость к моей матери. В те дни, когда я все же попадала на работу, в основном, если шел дождь — мама всегда лично сообщала хозяину о моем прибытии:
«Посмотри-ка Тони, Сюзи уже здесь!», и он расплывался в широкой добродушной улыбке. Как-то раз я не пришла на работу, несмотря на ненастье: мама решила, что пора навести порядок в подвале. Господин Сибелли в ярости позвонил нам домой.
— В магазине тьма народу! Немедленно сюда! Как ты думаешь, за что я плачу тебе деньги?
Дрожа от страха, я попросила маму отвезти меня к магазину, но она и не подумала это сделать. Я хотела дойти пешком — это не более полумили, но не могла представить реакцию матери... Смирившись, я осталась дома и продолжила разборку старого хлама в подвале. На следующий день погода по-прежнему была плохая, и мама согласилась подвезти меня до магазина по дороге в город.
Но когда я вошла в магазин, не смея поднять глаза, Сибелли взорвался:
— Что ты здесь делаешь?!
— Пришла на работу, — кротко ответила я.
— Ты понятия не имеешь, что такое работа! — продолжал бушевать хозяин. — Работа — это твой долг! Понятно?! Ты не можешь приходить, только когда тебе хочется. И если и дальше будешь так себя вести, тебя никогда никуда не примут!
— Я понимаю, понимаю… — слабо защищалась я.
— Хватит с меня! — Сибелли окончательно вышел из себя.
— Вон отсюда! Вон!!!
Я ушла. И долго мучилась от осознания своей вины перед хозяином. Уже в шестнадцать лет я понимала, что работа — это обязанность, к которой нужно относиться с уважением. Другое дело, мне не удавалось жить в соответствии с этим убеждением. Дни нашей жизни Социологи долгое время считали, что работа — основное формообразующее начало человеческой личности: она дает направление и цель жизни, упорядочивает ее. Моя собственная карьера журналиста в деловых изданиях только подтвердила это мнение. Мне приходилось бывать в коридорах офисов профсоюзов, в производственных цехах, в маленьких венчурных компаниях и в огромных светлых совещательных комнатах крупных корпораций. В каждом конкретном случае я убеждалась: это не просто занятие, которому люди посвящают целый день; работа — это их суть.
В последние годы мое понимание роли работы в жизни человека и ее восприятие существенно расширились благодаря притоку новой информации. Каждую неделю мой муж Джек и я получаем сотни откликов на нашу редакционную колонку в журнале Business Week, выходящем в США и еще в пятидесяти странах по всему миру. Журнал входит в издательский холдинг New York Times Syndicate. Читательская аудитория довольно разнообразна, но из писем можно понять, что люди очень много думают о своей работе. Она приносит им чувство удовлетворения или сводит с ума. В целом она придает осмысленность их жизни. «У меня были друзья, — как-то написал нам тренер по софтболу из средней школы, — говорившие мне: «Боб, ты всего лишь школьный тренер! Не воображай слишком много о себе и своей работе».
Но я всегда отвечал: «Пусть так. Но я тоже могу изменить чью-то жизнь».
Моя подруга, консультируя топ-менеджеров, чьи компании оказались в кризисном состоянии, уверена: ее деятельность очень важна для поддержания экономики страны на плаву. Старшая сестра Элин занимается фотосъемкой торжественных событий — например, школьных выпусков или рождественских вечеринок. Она говорит, что ее труд приносит радость многим семьям, укрепляет и сплачивает их.
Один римский философ сказал: «In opus maiestas», что значит: «Труд облагораживает человека». Но в наше бурное время добиться успехов в работе невозможно, не прилагая больших усилий. Современный деловой мир отличается безумными скоростями, требования к сотрудникам очень высокие и постоянно повышаются. Все вокруг очень быстро меняется. Трудиться можно без конца, отдавать все силы, но это не приносит чувства защищенности.
Для большинства из нас еще лет десять назад работа перестала быть просто присутствием с девяти до пяти. Одна из причин этого — появление новых технологий: смартфоны, мобильные телефоны, ноутбуки — обеспечивают нашу постоянную связь с миром.
Другое дело — к счастью это или к несчастью... Бизнес никогда не останавливается и требует вашего постоянного нахождения в зоне досягаемости. Чем дальше, тем в большей степени мы отдаем свое я работе, а она вторгается в нашу личную жизнь. Поэтому сейчас — больше, чем когда-либо — мы нуждаемся в методе, позволяющем управлять нашими делами, чтобы они не управляли нами.
Виртуальный консультант
В служебной деятельности метод 10-10-10 может выполнять две основные функции. Во-первых, он помогает принимать сложные управленческие, стратегические и операционные решения — от найма персонала до распределения бюджета. Во-вторых, он очень полезен в деле руководства, обучения и консультирования персонала. В обоих случаях 10-10-10 обеспечивает надежную основу для обсуждения дискуссионных проблем и вопросов, а также для достижения взаимопонимания. С моей точки зрения, метод 10-10-10 так эффективен в мире бизнеса, потому что непосредственно связан с его основной проблемой. Неважно, где и кем вы трудитесь, какой вопрос решаете: стоит ли производить новый товар, кому из потенциальных покупателей нанести визит, кого из инженеров отобрать в команду для работы над новым проектом, стоит ли открывать еще один офис компании на другом конце света...
Практически каждое бизнес-решение включает в себя необходимость поиска компромисса между противоречивыми требованиями и обстоятельствами в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Любое решение требует согласования этих противоречий и оценки возможных последствий в различной временной перспективе. В такие критические моменты 10-10-10 может выполнить функции консультанта, стимулируя нас к сбору данных, анализу гипотез, отбору возможных вариантов и комплексному анализу последствий тех или иных выводов.
В этом качестве я использовала 10-10-10, когда работала редактором в Harvard Business Review.
Цель редакционного коллектива HBR состояла в том, чтобы публиковать статьи, способные улучшить качество менеджмента, что соответствовало миссии издания. Мы не могли пожаловаться на недостаток лояльных и проницательных авторов, но при всем этом зачастую какой-нибудь известный профессор из Гарварда требовал, чтобы мы публиковали его недоработанную, а то и просто заумную статью практически без редакционной правки. Если же мы отказывались, то рисковали тем, что светило поднимет шум в деканате, пожалуется владельцу и главному редактору журнала.
Как-то раз мы (я и несколько коллег) оказались в таком положении. Обиженный автор считался чуть ли не гуру в кампусе Гарварда — назовем его здесь профессором Хэмптоном. Он прислал статью, являвшуюся, по сути, переделкой его уже опубликованной работы, да к тому же насыщенную псевдонаучным жаргоном, с которым мы боролись в течение последних лет.
Одна из моих коллег потратила целый день на переговоры с Хэмптоном — и в конце концов зашла в тупик. Тем не менее она считала, что нужно попытаться договориться с автором, поскольку мы уже завязли с публикацией этой статьи слишком глубоко.
— Мы не можем опубликовать сырую статью! — заявил один сотрудник.
— Придется, иначе Сюзи будет иметь дело с деканом! — уныло произнес другой коллега. — Хотя, вообще-то, это ее прямая обязанность…
— Может быть, попробуем применить 10-10-10? — предложила я, поскольку внезапно поняла, что проблема с Хэмптоном имеет несколько аспектов и весьма разнообразные последствия в ближайшем и в отдаленном будущем. Именно поэтому она представлялась прекрасным предметом для обсуждения на основе 10-10-10.
Я быстро объяснила присутствующим суть метода.
— Почему бы не попытаться? — сказал один из редакторов, выражая общее мнение присутствующих. — Вопрос предельно простой, не так ли? Должны мы опубликовать статью Хэмптона или нет?
Общее мнение о последствиях положительного ответа в краткосрочной перспективе выработалось практически сразу. Если опубликуем статью, это поставит крест на наших попытках сделать издание понятным широкому кругу читателей. Но если мы отклоним ее, в руководящих кругах журнала и университета поднимется шум. В среднесрочной перспективе тоже не приходилось ожидать чего-то хорошего. Публикация статьи придаст энергии другим трудным авторам, и отклонять их опусы будет намного сложнее. Зато отказ от публикации, вполне возможно, приведет руководство в такое раздражение, что нас просто заставят помещать в журнал и более слабые статьи. А вот в долгосрочной перспективе вырисовывалась несколько иная картина...
— Кто из нас собирается работать здесь и через десять лет? — спросила я у присутствующих.
Руки подняли практически все.
— Ну что ж, придется отклонить статью, — сказал кто-то. — Иначе через пять, восемь, десять лет мы так и будем сидеть за этим же столом, обсуждая точно такую же проблему.
Присутствующие согласно закивали головами.
— Ничего подобного. Наоборот, нам следует минимизировать издержки, насколько это возможно, и опубликовать статью Хэмптона, — возразил один из редакторов. — В конце концов, имидж журнала вынесет и не такое. Что значит одна плохая статья?
Все посмотрели на меня. Было известно, что я стремлюсь модернизировать HBR. Я любила и уважала атмосферу и дух журнала, но считала, что он излишне консервативен. С другой стороны, я очень ценила хорошие отношения с руководством Гарвардской школы бизнеса и знала, что даже с моим авторитетом и статусом будет очень трудно устоять в открытом противостоянии с тамошними профессорами, особенно без поддержки непосредственного начальства.
— Послушайте, — наконец сказала я, — по-моему, на этот раз нам придется опубликовать статью Хэмптона. Если мы хотим изменить журнал в долгосрочной перспективе, ссора с руководством Гарварда обойдется нам слишком дорого. Это будет воспринято как объявление войны, а в таких условиях ни о каких переменах не может быть и речи. Не уверена, что все присутствующие согласились с моим решением. Но по крайней мере коллеги поняли, почему я его приняла. А это и есть часть работы лидера.
10-10-10 действует
В большинстве случаев проблемы, связанные с работой, можно рассматривать отдельно от всех прочих, в контексте ценностей, потребностей, страхов и заблуждений, причем анализировать их последовательно, шаг за шагом, а затем разрешить с учетом всех обстоятельств. В этом смысле они ничем не отличаются от личных проблем. Любое наше решение влечет за собой определенные последствия — как немедленные, так и отдаленные. Следует откровенно и открыто оценить их, а затем решить, чего мы хотим от жизни.
После сцены возле знаменитого ночного магазинчика в Кейп Коде я поняла, что эта работа способна бросить человека в пучину смятения и неразрешимых противоречий. Но я также поняла, что, проведенная тщательно, она может и должна принести нам осмысленность действий, цель в жизни и способность радоваться. Сегодня я по большей части занимаюсь тем, что исследую отношение людей к их деятельности, пути проявления энергии, творчества, надежды и увлеченности в рабочих условиях. Потому что труд облагораживает человека. А метод 10-10-10 помогает это понять.