ОТ ТОП-МЕНЕДЖЕРА ПРЕЖДЕ ВСЕГО ЖДУТ ЛОЯЛЬНОСТИ И ТОЛЕРАНТНОСТИ К ВЫСШЕМУ РУКОВОДСТВУ КОМПАНИИ

Мегаменеджеры, или антикризисные фениксы

Суперуправленцы, работающие на результат, этакие антикризисные фениксы — говорят про людей такого сорта. Они бесконечно интересны как личности и как профессионалы. Да и настоящий менеджер не может быть непрофессионалом, говорят эксперты. Управленческая позиция предполагает наличие определенной репутации в деловой среде, которую невозможно завоевать без реального опыта, знаний, навыков. Для любого собственника хороший управленец тот, у кого безукоризненная репутация и проверяемое портфолио достижений.

Елена Путилина, региональный вице-президент Tupperware® СНГ:

— Определения «мегаменеджер» вы не найдете в бизнес-словарях, но этим словом я могла бы назвать многих сотрудников в Tupperware. Это люди, которые ставят перед собой самые высокие и амбициозные цели и собственными усилиями добиваются высочайших результатов. «Мегаменеджер» — это, можно сказать, жизненная позиция. Вся деятельность нашей компании направлена на развитие профессиональных и лидерских качеств сотрудников, предоставление возможностей для неограниченного роста. Поэтому, если у человека есть потенциал и желание быть успешным, стать мегаменеджером вполне реально.

Что отличает таких людей?

Елена Путилина: Прежде всего, это оптимизм и решительность, которым охвачены все аспекты деятельности нашей компании. Конечно, эти качества важны не только в прямых продажах, но здесь они актуальны более, чем в других сферах. В прямых продажах можно начать карьеру с нуля — с любым образованием, любым опытом работы. Для нас совершенно неважно, чем человек занимался до прихода в Tupperware. Главное — энтузиазм, стремление расти и развиваться вместе с компанией и желание идти вперед, к мегауспеху.

Кто такие мегаменеджеры, эти супермены управления, в руках которых растут обороты, прибыли компании? Существуют ли они, или мегаменеджер — это собирательный герой деловой литературы, недостижимый идеал, к которому пытаются стремиться молодые карьеристы?

Наталья Скирута, старший консультант, Morgan Hunt:

— Давайте представим, что мегаменеджер существует, что это чудо-человек — ходит по одной с нами земле и у нас есть все шансы его встретить, работать с ним, и главное самим стать мегаменеджерами.

Осенью 2009 года в рамках проекта «Специалист нового поколения» компания Morgan Hunt провела опрос на тему «Какие компетенции нужны современным менеджерам?». Один из вопросов касался требований к сотрудникам на руководящих постах в новых экономических условиях. Не здесь ли ключ к разгадке секрета мегаменеджера?

По результатам нашего исследования, 15 % опрошенных самым актуальным требованием к менеджеру назвали профессионализм. Понятие емкое, каждый вкладывает в него что-то свое, однако ответ показательный: работа на результат требует от руководителя нечто большего, чем просто уважение со стороны коллег и позиция «главного». Показательно, что о профессионализме заговорили именно в кризис, когда одного имиджа мало и нужны действия. Респонденты также говорили об умении принимать решения (13 %), 12 % отметили возросшую роль работы с сотрудниками и умение мотивировать персонал.

По 11 % набрали работа с командой и быстрая реакция на изменения, а 10 % респондентов говорили о гибкости.

Исходя из ответов респондентов, можно нарисовать портрет идеального руководителя: это человек, который обладает богатыми знаниями в своей области, а также умеет принимать решения (в том числе и нестандартные) в сжатые сроки, умеет создавать и руководить командой, обладает навыками управления людьми, в том числе умеет мотивировать сотрудников, мыслит в долгосрочной перспективе, ищет новые возможности, умеет брать на себя ответственность и ориентирован на результат. Ну чем не мегаменеджер?

Получается, что мегаменеджер — это целеустремленный профессионал, не утративший человеческого лица, чуткий и к потребностям бизнеса и к нуждам людей. Не всякий мегасотрудник может стать мегаменеджером: знание своего дела, исполнительность, обязательность не делают человека хорошим руководителем, а это одна из ключевых составляющих мегаменеджера. Не случайно участники нашего исследования отметили навыки командообразования и мотивации сотрудников. Мегаменеджер не делает все сам, он знает, как максимально использовать ресурсы подчиненных, чтобы достичь поставленных бизнес-целей. Как не всякий замечательный сотрудник может вырасти до идеального руководителя, так и не всякого успешного предпринимателя можно назвать мегаменеджером — нередки случаи, когда компания активно развивается, но, достигнув определенного размера, выходит изпод контроля, потому что на этом этапе развития ей нужен не чудосоздатель, а мега-менеджер.

Есть ли такие люди? Да! И стать мегаменеджером тоже возможно. Развивайте свои компетенции, учитесь общаться с людьми, узнавайте новое, ставьте цели и добивайтесь их, а главное — помните, для чего вы работаете.

Мегаменеджер — управленец такого уровня, от решений которого и предпринимаемых им действий напрямую зависит успех и существование компании.

Ольга Степанова, ведущий консультант Penny Lane Personnel:

— Мегаменеджмент является источником силы и роста компании на рынке. Именно на менеджмент такого уровня возлагается обязанность по определению стратегии развития организации, проектированию необходимых измнений и их реализации. В мировом и российском бизнесе таких управленцев называют топ-менеджерами. Они относятся к первому уровню управления компании и подотчетны акционерам бизнеса — это, как правило, российская сотня Forbse.

Кто же он, человек, который может «все и вся»?

Ольга Степанова: Для собственника — это менеджер, относящийся к его бизнесу как к своему личному, использующий творческий подход к решению проблем, для которого главная цель — развитие компании. От топменеджера прежде всего ждут лояльности и толерантности к высшему руководству компании. Он должен разделять и поддерживать решения руководства, претворять их в жизнь. Отсюда среди личностных качеств на первый план выдвигается психологическая совместимость с руководителем фирмы, ее владельцем.

В карьере менеджера высшего звена определяющую роль играет перспектива и масштабность задач. Рассматривая предложение о смене работы, топ-менеджер делает акцент не на деньгах, его планка заранее задана на высоком уровне и плюсминус 5 000 $ не решают ничего, а именно на перспективе. Для топ-менеджера очень важны интерес к работе и общественное признание, высокая оценка его профессионализма.

Однако найти топменеджера, который зарекомендовал себя на предыдущих местах работы как профессионал и эффективный руководитель, является только частью задачи. Вхождение в должность и ознакомление нового топменеджера с компанией и командой всегда является рискованным процессом для компании — риска того, что в процессе адаптации менеджер может потерять свою эффективность или вообще уволиться. Для таких топруководителей должен быть исключен опыт «провальных» проектов, работа в серых структурах, негативные отзывы коллег — все это является определяющими факторами их конкурентоспособности на рынке.

Поэтому выбор нового работодателя — это, по сути, ключевая точка их карьеры: либо подъем на следующий уровень, либо шаг назад… Сложности найма топ-менеджеров кроются в мотивации их перехода, т. к. решение о смене места работы они принимают очень осторожно. Поэтому классические методы подбора персонала при поиске топ-менеджеров не применяются. Как правило, всегда необходим прямой поиск кандидатов с предварительным исследованием рынка, изучением сегмента бизнеса, проведением опроса экспертов в данной области, выяснением ключевых игроков.

Очень часто собственники бизнеса, понимая это, возлагают задачу по поиску таких людей на хедхантинговые агентства, которые как раз обладают этой экспертизой и точечными знакомствами. Отличительной особенностью найма «топов» является длительность и многоступенчатость переговоров, особенно говоря о крупных компаниях. Но на первых этапах собеседований оцениваются в большей степени профессиональные навыки, опыт работы и достижения, а психологические особенности личности отодвигаются на второй план. Это связано с тем, что статус кандидата не всегда позволяет ему быть открытым в эмоциональном плане. Далее пристальное внимание уделяется сбору и проверке рекомендаций.

Говоря о компенсационных условиях топ-менеджеру, отмечу, что информацией о доходах топ-менеджеров владеют, как правило, всего несколько ключевых людей в компании. Дефицит сильных профессионалов порождает конкуренцию, что в свою очередь вынуждает компании переплачивать. Нередко, чтобы удержать сильного сотрудника, работодатели готовы резко увеличивать его компенсационный пакет в ситуации ухода, чем, к сожалению, порой пользуются некоторые «топы». Безусловно, уделять внимание зарплатам мегаменеджмента необходимо. Важно, чтобы зарплаты были конкурентоспособны и адекватны современным рыночным условиям. Но как только определятся исходные параметры заработной платы, оплата руководителей перестанет играть существенную роль при переходе из одной компании в другую. Более того, денежное вознаграждение важно не для того, чтобы стимулировать топ-менеджеров работать, а лишь для того, чтобы привлечь их в компанию.

Можно отметить еще одну особенность, характерную именно для топ-менеджеров. Обычно перерыв в работе продолжительностью от трех месяцев является критическим при принятии в компанию кандидата на рядовую позицию, но в случае с топ-менеджерами ситуация прямо противоположная. Во многих резюме руководителей высшего звена указываются перерывы в работе более шести месяцев. Например, по итогам кризиса 2008 года, определенное число топ-менеджеров до сих пор находятся в ситуации вынужденного дауншифтинга. Это связано с тем, что люди такого уровня очень осмотрительны в выборе нового места деятельности. Если на новом месте топ-менеджер не увидит возможности применения своих управленческих навыков, то даже повышение уровня дохода вряд ли заставит его перейти в такую компанию. Но если компания известная и привлекательная, задачи серьезные и политика компании вызывает уважение, кандидаты нередко готовы поступиться своими доходами и снизить изначальную планку заработной платы.

Мегаменеджер поддерживает свою репутацию на высоком уровне и в профессиональной среде, и в глазах своих подчиненных. Если члены коллектива уважают своего руководителя, разделяют его видение, уверены в его порядочности и профессионализме, то это увеличивает лояльность сотрудников и в целом способствует развитию бизнеса. Многие линейные начальники и менеджеры среднего звена принимают решение о выходе на работу, ориентируясь не столько на компанию, сколько на личность того человека, под руководством которого им предстоит трудиться.

Получается, что успешность команды менеджеров и будущее компании зависит именно от лидера… Того самого — мегаменеджера!