Она знает дело, которым руководит. Такое тоже бывает

Наталья Ануфриева, исполнительный директор Группы компаний F1

Измельчали ли топ-менеджеры сегодня?

С одной стороны, рассматривая отдельные предложения на рынке труда, можно отметить, что такая проблема есть. С другой стороны, точно так же можно сказать: для отдельных направлений деятельности этот уровень, наоборот,поднялся. Может быть, в прежние времена руководитель должен был знать больше, но ведь уровень задач, которые решают руководители сегодня, стал выше: ситуация на рынке с каждым годом жестче, кризисные явления последнего времени только усугубили конкурентную среду…

Преимущества «топа», «выращенного» в компании

Во-первых, сотрудник компании гораздо лучше знает технологию всех бизнес-процессов. Во-вторых, знаком с набором корпоративных требований. Даже если они не всегда декларируются, все присущие руководителю качества и характеристики их деятельности находятся на виду – ведь никто не работает изолированно. В-третьих, сотрудника компании знаешь лучше, чем человека со стороны. Довольно легко произвести приятное впечатление в течение часа – хорошую демоверсию для потенциального работодателя в силах подготовить каждый, но неизвестно, как она будет реализована в процессе текущей, повседневной работы, когда каждый день полон новых задач, проблем и т. д. Ведь важен не единовременный порыв, а заряд на постоянную работу с полной отдачей, что гораздо легче и объективнее оценить, когда человек находится внутри компании.

Я работаю в Группе компаний F1 уже десятый год, и за этот период в холдинге произошло не так много перемен в сфере руководящего состава (хотя, конечно, они были). В большинстве случаев мы подбираем руководителей внутри компании, редко приглашая «топов» со стороны. В основном топ-менеджеры Группы компаний F1 – наши же сотрудники, ранее работавшие на уровне middle-менеджмента, которые хорошо себя зарекомендовали, проявив качества будущего руководителя в процессе своей деятельности.

Поскольку обеспечить постоянное повышение каждому перспективному сотруднику не всегда возможно, в нашем холдинге бывают и горизонтальные перемещения: из одного бизнес-подразделения в другое, перевод на новые проекты, изменение характера работы, но в любом случае новые назначения связаны с профессиональным ростом.

Требования к топ-менеджерам. Что важнее: профессионализм или лидерство?

Топ-менеджер Группы компаний F1 – это грамотный профессионал, хорошо знающий свое дело, умеющий своевременно, самостоятельно принимать необходимые решения, организовать и повести за собой коллектив. Все перечисленные характеристики – привычные штампы, но они отражают личностные качества конкретных людей, специалистов нашей компании. Говорить о требованиях, которым должен соответствовать руководитель, нужно всегда с точки зрения задач, стоящих перед ним. А они зависят от масштаба организации, характера деятельности, содержания функциональной нагрузки и т. д. Согласитесь, на небольшом предприятии, занимающемся однотипным видом деятельности, уровень сложности задач гораздо меньший, нежели на предприятии с разветвленной организационной структурой и диверсифицированным бизнесом. Во втором случае автоматически срабатывает «эффект масштаба», который влечет за собой усложнение всех решаемых задач. Типология задач может быть схожа, но характер их сложности будет различен.

Несомненно, лидерские качества желательны для кандидата на руководящую должность, но это еще не все. Иногда при обсуждении кандидата несколько человек сразу могут сказать относительно одного человека: «Этот справится!» – «А почему?» – «Потому что мы знаем его как профессионала: видим его методы решения вопросов, подходы к разработке задач и постановке каких-то процессов, манеру общения с людьми, поведение в нестандартных ситуациях, способность быстро и адекватно принимать самостоятельные решения и т. д.». В то же время есть энергичные, боевые, решительные люди, но сможет ли каждый из них быть хорошим руководителем?.. Не факт. Однако я не могу привести пример, когда наша компания рассталась с человеком из-за отсутствия у него лидерских качеств. К тому же стоит отметить, что при поиске нового сотрудника всегда наблюдается «разрыв» между тем уровнем требований, который предъявляет компания, и тем, который предлагают соискатели. И это касается не только топменеджмента.

Лидером может стать не каждый, и не каждый должен к этому стремиться В какой-то степени данному умению можно научить, но обязательно что-то в характере должно быть изначально, какие-то качества, которые можно развить и усилить. В нашей компании есть прекрасные профессионалы, хорошо знающие свое дело и… отвечающие отказом на повышение. Человека устраивает его работа, уровень задач и уровень ответственности. Чем выше продвижение по должностным ступенькам, тем «тяжелее ноша»: больше риск, серьезнее последствия каждой ошибки, труднее задачи, сложнее работа по обоснованию принимаемых решений, просчету вариантов…

Если человеку комфортно на том уровне, на котором он сейчас находится, если ему нравится его работа – это замечательно. Это значит, что он трудится с хорошим настроением и с хорошей отдачей, что очень важно для эффективной работы компании в целом. Технологическая компетентность топ-менеджеру необходима Понятно, что во многих ситуациях руководитель не может знать все досконально, до деталей, – для этого есть профессионалы соответствующего профиля, но принципиальные моменты топ-менеджеру обязательно должны быть знакомы. В фильме «Служебный роман» есть замечательная фраза о главной героине – директоре стати
стического учреждения: «Она знает дело, которым руководит. Такое тоже бывает».

Стиль лидерства: авторитарный или демократический? Не существует единого идеального стиля руководства: каждый из них оптимален для определенной ситуации, для определенного типа деятельности. Есть предприятия с авторитарным стилем управления, и он оправдан. Наша компания больше ориентирована на демократичный стиль. Демократичный стиль обеспечивает совершенно иные отношения внутри коллектива, между уровнями руководитель – подчиненный, между коллективами подразделений, отделов, а все это создает общую атмосферу предприятия. Данный тип лидерства выражается не только в доброжелательном отношении к сотрудникам, но и в предоставлении значительной самостоятельности в принятии решений. Если авторитарный стиль образно можно охарактеризовать как «я сказал – и быстро выполняйте», то демократичный – «мы подумали и решили, что будем делать так»: он предполагает коллективное обсуждение каких-то вопросов, коллективные подходы к выработке решений.

Конечно, в некоторых ситуациях это может усложнить поиск решения, и, конечно, есть ситуации, когда этот подход неприменим: мнение профессионала может проиграть большинству голосов, при этом не факт, что коллектив ное решение будет оптимальным. Оценка рисков и последствий ошибок топ-менеджеров «Без ошибок не растет профессионально никто, и если человек не будет ошибаться, то он не будет учиться» Риск ошибки присутствует, если не сказать – практически всегда, то в подавляющем большинстве случаев. Просто уровень последствий может быть различен. Поэтому, с одной стороны, риск в работе присутствует всегда, а с другой стороны, он должен быть достаточно хорошо взвешен – есть же такие понятия, как управление рисками, минимизация, хеджирование рисков. Риски можно просчитать. Пусть не досконально в цифрах, но всегда можно оценить последствия на качественном уровне и сделать для себя четкий вывод, чем именно ты рискуешь, и уже на основе этого принимать решение.

На любом уровне менеджмента своя степень риска – все самому сделать невозможно. Поэтому каждый руководитель делегирует свои полномочия по какимто во просам, доверяя своим сотрудникам. Последствия ошибок топ-менеджеров гораздо большие, чем ошибок менеджеров среднего звена, поэтому мы проводим серьезное тестирование для всех кандидатов на «топовые» позиции. Ведь чем больше ответственность, тем больше желание руководителей компании исключить возможность ошибки. Но в то же время без ошибок не растет профессионально никто, и если человек не будет ошибаться, то он не будет учиться. Поэтому мы не «бьем» за ошибки, хотя понятно, что и по голове за них не гладим. Стараемся провести анализ ситуации: почему так поступили, как рассчитали, как думали, как аргументировали, по каким причинам «промахнулись» и как извлечь из этого уроки на будущее. Но не всегда разговор бывает мягким и безоблачным – иногда он носит довольно жесткий характер.

Татьяна Евстегнеева, Ольга Улыбышева

Наталья Ануфриева, исполнительный директор Группы компаний F1. Окончила Новосибирский институт народного хозяйства (сейчас – Новосибирский государственный университет экономики и управления) по специальности «планирование промышленности», аспирантуру при НИНХ.

Защитила кандидатскую диссертацию, имеет ученую степень кандидата экономических наук. С 1997 года и до настоящего времени преподает в НГУЭУ, профессор кафедры управления. Работала в НПО «Восток», в аппарате Новосибирского облисполкома, на Новосибирском заводе конденсаторов, в АО «Электросигнал», ЗАО «Электросигналхолдинг».

С 2000 года работает в Группе компаний F1 (управляющая компания ЗАО «Маяк»). В 2007 году стала победительницей городского конкурса для женщинруководителей в сфере малого и среднего бизнеса «Женщина года» в номинации «Руководителю за лучшие условия труда на предприятии и обеспечение социальных гарантий работникам», конкурс проводится департаментом по социальной политике мэрии г. Новосибирска.