Воспитывать – значит установить некую эмпатию, связь, и ты поймешь, что ждать от человека
Игорь Чепенко, генеральный директор компании «Брок-Инвест-Сервис»
Репутация
Наша репутация – это четкое понимание того, как должна развиваться компания, по каким законам, в том числе и в человеческом плане. Быть может, не очень системно, но на основах, заложенных еще в 1991 году, сегодня происходит достаточно есте ственный процесс развития бизнеса.
Некое базовое техническое образование, понимание того, что пример советских предприятий с точки зрения организации произ водства, сбыта, отношения к клиенту – это то, как делать не нужно, плюс идеи и представления собственников, их отношение к делу – легли в основу общего видения путей движения компании. Любой человек способен транслировать качества своей личности на других людей. Практически как в семье, так и в бизнесе собственник подбирает себе персонал в соответствии со своими жизненными принципами. Сложно, не совпадая ценностно, стать человеком команды. Идеальное воспитание, гусар в душе вдруг оказывается в одной связке с каким-то хамоватым созданием, не управляющим своими эмоциями. Странный союз, не правда ли? Таким образом, изначально базовый подход собственников накладывается на менеджмент и с этой управленческой ступеньки – уже на звенья сотрудников. Культура должна рас пространяться до самого последнего человека в компании. Безусловно, не всегда получается. Поэтому хорошо бы, чтобы мене джерский костяк, начиная с первого лица и опорных фигур, был носителем культуры, пусть даже и не формализованной. Иногда она передается и понимается просто на интуитивном уровне. Как ни странно, этот вывод мы сделали, обращаясь к истории нашей компании. Оказалось, что с самого начала мы интуитивно шли по этому пути. Понимая, что каждое сказанное слово должно подкрепляться делом. Каждое дело должно быть сделано вовремя. Так стали закладываться какие-то базовые правила. Потом уже их можно развивать, прописывать, но в основе лежит формула: сказал – сделал. Не получается, значит, надо стремиться к этому. Эти маленькие штрихи ежедневно в каждом деле превращаются в то, что рано или поздно кто-то назовет репутацией: «Вот эти ребята надежные, к ним приди, и они сделают». Репутация тихо тихо, по зернышку складывается.
Имидж
Внешне у компании может быть все нормально: правильная организация, грамотные речи руководителей, процессы вроде структу рированы и пр. Но, если всем твердить: «Не бросай бумажку от конфеты на пол», а потом самому взять и бросить – получается дикий разлад. Имидж и репутация в зоне практических шагов должны подкрепляться не только словом, но и делом.
В отношении имиджевых моментов следует учитывать и экономическую составляющую. У компании может быть великолепная репутация, а тривиальные колебания цен, которые у нас случаются, убьют все достижения. Ты честный, имя твое известно, но заработать ты не сможешь. Репутация, в которую мы вкладывались, наше имя, которое мы получили за первые 3 4 года, стали работать на нас точно и быстро. Но это совершенно не значит, что только нашей репутации – надежного, порядочного, выпол няющего свои обязательства поставщика – хватит для успеха на рынке. Конкретно на нашем. Ведьмы, наряду с конкурентами, торгу ем весьма специфическим и оди наковым товаром. Потребителю на этом рынке в кризис важна только цена.
Клиенты
В сложные периоды, а это и дефолт 1998-го, мы заметили, что клиент остается с нами. Конечно, есть те, кто уходит. Были годы, когда компания теряла клиентов, но не в связи с потерей репута ции. Так, в логистическом ком плексе возможность удержать высокую проходимость вдруг падала, как падает мощность мотора и ты понимаешь, что, сколько ни дави на гашетку, все равно быстрее не поедешь. А всем хочется быстрее, пассажиры недовольны, часть выходит, с тобой остаются только те, кого устраивает ехать медленно. Это осознанный выбор клиентов.
В 1999–2000 годах совместно с крупной консалтинговой компани ей мы проделали огромную работу по формализации бизнес-процессов, уточнения собственной стратегии, видения. Масса вопросов была затронута. Но и тогда мы не взяли на себя труд описать культурно ценностные основы компании: те нематериальные вещи, которыми мы дышим, руководствуясь которыми действуем ежедневно. Возможно, сделаем это позже, но пока это настолько живая ткань, что разложить ее пополочкам сложно.
Новые люди
Когда у тебя есть команда, твой ближний круг из верных и предан ных людей, разделяющих с тобой взгляды, идеи, через которых идет процесс набора новых сотрудников – преемственность культуры сохраняется. При изрядной доле доверия, которая есть в компании, я не могу подменять собой руководителей подразде лений при подборе кадров. Если подчиненный сделает неправиль ный выбор, сам он в этот момент, пусть и чуть-чуть, но как специа лист деградирует.
Надо чаще общаться
Управленец должен тратить на своих подчиненных половину своего времени. Мы встречаемся регулярно. Я бы не сказал, что это всегда неформальное общение, это вопрос двустороннего погру жения. Со своей стороны, я дово жу какую-то текущую ситуацию, получаю обратную связь. В дан ном случае я являюсь транслирующим звеном между коллективом и топ-менеджерами, акционерами. И синхронизация происходит в этом же направлении. Вопросы, волнующие топ-менеджмент, открыто обсуждаются на этих встречах.
В студенческие годы я некоторое время работал с подростками в клубе технического творчества. И очень хорошо помню, как ко мне, когда-то совсем молодому человеку, относились. Позже стал уже как-то интуитивно выбирать путь общения с людьми, в данном случае с «персоналом», обращая их в свою «веру». Этот опыт я стал переносить, потому что он мне близок и понятен. Как руководитель, ты должен быть достаточно прозрачен. Никто не ждет от тебя шоу «за стеклом». Тебя должны понимать, все действия, вплоть до мимики. Это один, на мой взгляд, из мотивирующих факторов, когда руководитель понятен, с ним можно разговаривать без салтыково-щедринских штучек.
Первое.
Ты должен ставить адекватные цели и задачи, чтобы они разделялись и принимались. Второе. Все пути, которые ты намечаешь к цели, не должны носить детализированный характер. Излишняя детализация может начать раздражать подчиненного, надо давать некую дистанцию, свободу. Третье: это должно подкрепляться циклическими встречами.
Они не носят характер заведомо заданный: в четверг мы встречаемся с маркетологом, а в пятницу еще с кем-то – нет. Только задачи, сложность их выполнения… могут опреде лить необходимость встречи. Итак, прозрачность задач, мотивирующая прозрачность, четкость и ясность пути достижения, который сам подчиненный должен определить, и, безусловно, денежное вознаграждение, воспринимаемое как достойная оплата на пути к цели, которой я хотел бы достичь.
Мотивация «топов»
Если у топ-менеджера доминирует материальный принцип, то топ-менеджер еще явно не дотопал до «топовой» позиции, потому что заботится, как в «известной» пирамиде, о несколько иных вещах. Цели, задачи, масштабы, ресурсы, к которым он допущен, – первичны, и тут же следом идет первичная мотивация. Но когда девять раз из десяти человек говорит, что очень важно то, сколько он будет получать, забыв спросить, что с задачами, – это странно выглядит. Приходит вполне зрелая личность, с хорошим жизненным опытом, и видишь, как балансируют две вещи – материальная и нематериальная. Они могут периодически меняться местами, но возможность самореализации для «топа» должна быть определяющей.
Мотивация
Периодически следует подтягивать доход сотрудников до того уровня, который позволяет человеку реализовать часть потребностей, стоящих в основе пирамиды. Что-то поменялось в мире – надо подтянуть зарплату, чтобы как минимум человек об этом не думал. Подход сугубо прагматичный – сотрудник должен думать 90% своего времени на работе о самой работе. В семье – пусть эти 90 % о семье думает, ни в коем случае о работе, не надо. Наша компания в системах мотивации переживала очень серьезные этапы. В 1998 году, когда ввели сдельную мотивацию по продажам, и позже, когда мотивация вводилась по среднему звену, постепенно мы добрались до «топов». Почему не сразу начали с «топов»?
Все-таки компания торговая, надо было на тот момент занимать долю рынка, и очень активно. С 1999-го по 2000-й мы выросли в два раза, потом еще на 70%. Это были этапы большого пути. Все акценты, конечно, были на продажах. Чтобы избежать демотивации «топов», применялась плавная, аккуратная индексация их доходов. При этом они нагружались весьма мотивирующими задачами. В этом смысле наш топ-менеджер в вилке рыночного дохода – где-то в золотой середине. Ответственность за задачи, которые лежат на топ-менеджере, и перспектива через задачу опять подойти к доходу – существенно более важны и мотивируют топ-менеджера больше, чем просто возможность сбежать в другую компанию. Мы-то с вами знаем, что поиск лучшего – не всегда лучший выход.
Хорошо, если повезет с культурой и ты не просядешь там, хотя и будешь получать больше, а через год начнешь мучиться, через два – уже всех разорвал бы просто…
Возможно, не все наши эксперименты успешны. Фактически к нам попадали люди, которые были нацелены на карьеру и росли до топ-позиций уже внутри нашей компании. Некоторые из этих людей, становясь директорами, в какой-то момент переставали брать на себя большие задачи и начинали тормозить всю команду – с такими мы сразу расставались, причем спокойно.
Корпоративные коммуникации
Я вообще бы узаконил любые горизонтальные и диагональные связи в коллективе. Межфункциональное общение существенно полезнее. Отсюда и роль руководителя – как модератора. Это моторчик, который должен запустить какой-то процесс, осознать его, вовлечь своих подчиненных. Начинается обсуждение, наблюдение за реакцией людей. Кто-то возмущен и не желает ничего менять, а кто-то, наоборот, на все согласен – и вперед… роли-то разные. Во время встреч откристаллизовывается понимание, что все-таки надо делать. Конечно, есть опасность, что ты подставишься, как руководитель, или поведешь коллектив не туда. Рефлексия должна включаться. Выберешь не тот путь – тебе никто уже этого не простит. И испуга не должно быть. Некий баланс. А для баланса нужны внутренние эксперты.
Мы внедрили принцип проектного управления: если у тебя есть вопрос, проблема и для ее решения нужен не директор, а специалист, да хоть водитель, ты должен собрать всех этих людей под проект. Поначалу это отторгалось, все ежились, особенно директора: «Мы же эксперты, как это так…», а начинаешь спрашивать, например водителя (в части логистических проектов), и через его мнение выходишь на оптимальный вариант. Так, у нас было 40 перевозок в день, всего за несколько месяцев мы поднялись до 100. Несомненно, это заслуга данного принципа управления.
Делегирование
К осознанной необходимости делегирования полномочий я пришел лет пять назад. Будучи коммерческим директором, многое брал на себя, вплоть до ценообразования. Уже три года – как генеральный, до этого – как исполнительный, с того периода я перестал такие выкрутасы делать, это просто невозможно. Физически не справляешься. Жизнь, подбрасывая новые задачи, заставила работать чуть по-новому.
МВА
У меня, кроме технического базового образования, тех книг, которые прочел, мыслей, которые ночами передумал, а также семинаров и тренингов, больше ничего нет – ни экономического, ни бизнес-образования. Скажем так: за плечами школа выживания в бизнесе. Если честно, то я недолюбливаю бизнес-образование в том виде, в котором оно существует сегодня. Можно самообразовываться и без MBA. Неисчерпаемый кладезь – это задачи, которыми ты занимаешься. Они за собой тянут целую массу внутренних мотивов и установок, которые заставляют брать книжку, изучать опыт коллег, зарубежные практики, потом все осмысливать и делать выводы. Если человек не способен к критическому осмыслению действительности, бесполезно – гоняй не гоняй его через любые программы MBA: он получит корочку и будет потом ходить и продавать себя в качестве руководителя (что многие, собственно, и делают).
Ключевое здесь – отсутствие мотива. Был бы мотив, взялся бы за книжки, не дожидаясь поступления на программу.
Призвание
Как определить человека, идеологически близкого к той отрасли, которой он хочет заниматься. Найдите хоть одного студента, который пришел и сказал, что хочет стать теплотехником! Я сыну своему говорю: «Твоя двойка – это всегда результат незавязанных шнурков и невнимательности к себе». Сегодня не завязал шнурки, а через неделю ты притащишь двойку, потому что, если тебе сейчас наплевать на что-то мелкое, то завтра ты не задумываясь позволишь себе такое же отношение и к более серьезным вещам.
Прийти к бизнесу может уже состоявшийся человек. Он идет учиться, да, расширять горизонты, когда его признали на каком-то этапе пути. И, казалось бы, вроде логично. Тебя признали здесь, и можно переходить на следующую ступень. Но у некоторых, к сожалению, остался тот базовый стержень, под которым я понимаю подход его, 17 летнего юноши, когда ему было наплевать, куда идти, и он сделал выбор по принципу, куда удобнее, ближе и пр. Но это не целенаправленный выбор – лишь движение по течению. В дальнейшем это приводит к целой череде таких же ослабляющих личность выборов. В итоге – человек попал в бизнес. Для незнакомых людей этот человек – состоявшаяся личность, и даже некоторые полагают, что у него полноразных мыслей.
О бизнесменах
Есть идеальные люди в том смысле, что это они практически круглосуточно трудятся. А труд – величайшая ценность. Менеджеры по продажам нужны всегда. Как правило, мы не берем готовых профессионалов. В основном принимаем на работу молодых людей, в том числе сразу после института, и вкладываем в их обучение. При этом не стараемся брать людей, которые уже себя зарекомендовали. Очень важно, именно на начальной стадии, заложить в человека наши ценности. Когда я приглашаю на работу специалиста любого уровня, меня всегда мучает один вопрос: чему человека учить?
Звезды
Приходит суперпрофессионал, но ты понимаешь, что в 90 % случаев он не впишется в культуру компании. Имеет ли смысл его нахождение в команде? Да, иногда такие звезды нужны. Более того, баланс между звездами и остальными сотрудниками надо поддерживать сознательно, иначе система будет рушиться. Наш бизнес технологический и достаточно рутинный, поэтому он не терпит только звезд. И все же, чем ближе будут наши подходы, тем меньше необходимость нашего погружения в предметную область этого суперпрофессионала. Он будет самостоятелен в своих действиях.
Иной раз попадает непрофессионал, и понимаешь, что он вписывается в компанию идеально. Понимаешь, что за полгодика-годик можно отковать из него суперспециалиста. Более того, ты вдруг обнаруживаешь в нем ту харизму, которой, возможно, где-то не давали хода, а тут она вдруг блеснула. И тогда этот человек попадает в компанию и хорошо в нее вписывается. Мы вводим его на управленческую позицию через систему внутреннего обучения.
Продажи – яркий и очень простой пример. Продавцы – люди, в целом способные спокойно коммуницировать с любыми клиентами, открывать любую дверь. Хорошо вписался – доучим. Если профессионал, но способный разрушить нашу систему, то может и не попасть. Вот он парадокс, когда профессионал в компанию может не попасть, даже если он суперзвезда. И он удивлен этим. На самом деле мы сразу достаточно откровенно говорим, почему отказываем ему.
Вообще тема звездных сотрудников зависит от массы факторов, в том числе от этапа развития компании. Вчера были нужны звезды, сегодня наступает технологический, достаточно рутинный этап – и звездам скучно, нет новых вершин, а компания не способна дать этим звездам мотивирующие цели. Не нужны они сейчас. Проходит три года, цикл, и опять без них никак.
Молодежь
Они более гибкие. У них есть тяга к труду, потому что вокруг много искушений, в хорошем смысле. И хочется деньги зарабатывать. Стало заметно весьма устойчивое стремление к знаниям, крайне устойчивое. Есть связка между знанием и той силой, в том числе денежной, которую ты потом получишь. Мы говорим: «Сегодня ты столько получил, потому что применил свои знания, наработал опыт, станешь профессионально чуть выше и получишь больше». И начинают все выше и выше подниматься. Компания, которая ставит ясные цели, не тратит время попусту, имеет достаточно жесткую ритмику внутренних процессов – на пути к успеху. Когда-то в наш адрес звучали слова кандидатов, что мы не пойдем туда работать, там требования высокие. Так вас же эти требования и поднимают, ребята, любая задача вас вытянет!
О важном
Я долго ловил себя на том, что в бизнесе руководитель часто обкладывается некой мишурой: машина с водителем, какие-то атрибуты статуса, власти. Часто это выглядит как некая рисовка, возможность держать дистанцию. Наш бизнес настолько конъюнктурно зависим, что если мы будем тратить время на глубокий политес, на всю эту мишуру, то просто не успеем принимать нормальные решения. Человеку много не надо. Никто, ни один из фараонов ничего не унес с собой. И мне эта позиция близка. Ты не должен привыкать к излишним благам. Должен быть открыт, честен, и в первую очередь перед собой, и интересен как личность.