Советы от А. Кононова

Александр Кононов, директор управления по работе с малым и средним бизнесом ОАО OTP Bank, выпускник бизнес-школы МВА Финансовой академии

Тема нашей беседы — время и бизнес. Мы хотим разобраться, как деловой человек распределяет свое время, занимаясь бизнесом в таком напряженном сегменте, как банковская сфера. А. Н. Кононов руководит направлением по работе с малым и средним бизнесом ОАО «ОТП Банк».

Особенности банковского бизнеса сегодня

Примерно три года назад я был на конференции в Барселоне, посвященной проблемам финансирования малого и среднего бизнеса. Я был поражен тем, насколько проблемы западных коллег отличаются от наших. Прайсинг, продуктовые линейки там везде почти одинаковые, никто ничего нового практически не изобретает. В первую очередь, банки соревнуются в грамотном конструировании продуктовых пакетов, в сервисе, а также в том, как организована модель продаж, какова Staff model (то есть, какой функционал совмещают в себе сотрудники, как рассчитывается нагрузка на них). Важно, в каких случаях к клиентам применяются исключительно потоковые технологии, а где индивидуальный подход, как рассчитываются Risk costs по тем или иным продуктам и пр.

У нас все абсолютно неоднородно. Если вы посмотрите ставки по кредитам для малого и среднего бизнеса, то увидите разброс от 12 до 28 % годовых. Причем зачастую различия существуют даже в рамках одного подсегмента (например, микробизнес). Кроме того, у всех в понятие «малый бизнес» вкладывается различный смысл и параметры сегментации. Обычно схема простая: для микробизнеса — одни ставки, для средних и крупных клиентов — поменьше. Кстати, в России вовсю работают микрофинансовые организации, которые предлагают кредиты по эффективной ставке, достигающей 60-70 % годовых, что перекрывает даже потребительский кредит!

Это второе.

В России не очень развит институт государственных гарантий по кредитам, хотя сейчас присутствуют гарантийные фонды. Но суммы, которые выделяются, по сравнению с масштабами экономики не очень большие. К тому же есть ряд минусов при вхождении в эти фонды. Это третье.

Например, в банках группы ОТП кредиты под обеспечение госфондов занимают весьма значительную долю портфеля.

И четвертое, главное. Не причина, а следствие недостаточной развитости этого направления — крайне низкий вклад малого бизнеса в ВВП страны, который по-прежнему так и не достиг 20 %, в то время как в развитых западных странах он существенно превышает половину, достигая 70 %.

Это говорит о том, что данный сегмент, с одной стороны, имеет хорошие перспективы для роста. Если будет надлежащая поддержка от государства, банки продолжат активно развивать кредитование и обслуживание в данном секторе. А с другой стороны, это говорит о том, что мы как были, так и остаемся экономикой сырьевой, где крупнейшими предприятиями являются предприятия добывающей промышленности, естественные монополии: Газпром, ему подобные металлургические, нефте— и газодобывающие компании. Это, конечно, ни для кого не секрет, но я вижу эти проблемы через призму сложностей, возникающих у наших клиентов при развитии бизнеса.

Если говорить о текущем моменте... Время такое, что нефть сравнительно дорогая. Есть стабилизационный фонд, какие-то деньги для инфраструктурных вложений. Если нефть дешевеет, соответственно, бюджет из профицитного моментально становится дефицитным, денег начинает не хватать. К счастью, последний кризис пока дал нам передышку, цены на нефть поднялись и самые мрачные прогнозы пока не оправдались. С другой стороны, можно внимательно посмотреть на динамику промышленного производства, объемы импорта, причем даже в традиционных для России отраслях, например сельском хозяйстве; на собственную продуктовую корзину. В Москве это особенно показательно: здесь у людей больше финансовых возможностей, люди могут выбирать. Посчитайте долю отечественных товаров в структуре вашей корзины. Думаю, она минимальна. В малых городах, поселках и деревнях выбор небольшой и зарплаты намного меньше. Те, кто могут, ведут натуральное хозяйство. Финансирование села — недостаточное. Я, кстати, вношу свой посильный «вклад»: каждую неделю езжу в большую деревню в Подмосковье, покупаю на неделю вперед натуральное коровье молоко, яйца, масло, творог, сметану, местное мясо. Я не уверен, что там платят налоги в полном объеме, но, по крайней мере, это мой вариант прямого финансирования сельского сектора.

Доверие сотрудникам… Доверяй, но проверяй?

Безусловно, есть определенная система контроля. В нашей сфере трудно убедить акционеров в том, что все работает хорошо, если это на самом деле не так. У нас есть четкие ориентиры, как у любого бизнес-подразделения, это так называемые ключевые показатели эффективности, или KPI. Для примера, это объемы привлеченных клиентов вместе с их оборотами и остатками на счетах, комиссионными доходами, объемы выданных кредитов, причем в разрезе различных точек продаж, интервалов, отраслевой структуры и пр. Кроме того, это количество выявленных недочетов со стороны службы внутреннего контроля банка, качество подготовки кредитных проектов. Если наблюдается перекос в том или ином направлении, регионе, то это дает возможность незамедлительно принимать меры по корректировке данной ситуации. Безусловно, есть такие существенные моменты, как кризис, который не мог не отразиться целиком и полностью на банковской работе. Но даже в кризис какие-то региональные филиалы и конкретные люди сохраняют эффективность работы на определенном уровне, а какие-то пытаются списать на кризис снижение активности. Здесь работает сравнительный метод: мы понимаем, что вряд ли можно сопоставлять потенциалы городов Новороссийска и Новосибирска. Но есть города с сопоставимым потенциалом, и, сравнив показатели подразделений и конкретных специалистов, мы можем сделать вывод о качестве и результатах работы.

Стоит ли окружать себя людьми, которые в чем-то сильнее тебя?

Есть разные сотрудники. Существует некий костяк людей, которые выполняют ключевые функции и руководят ключевыми направлениями внутри одного «куска» бизнеса. Эти люди, безусловно, должны быть высоко образованны, иметь свое мнение. Они должны уметь думать, спорить, отстаивать свою точку зрения. Если они знают больше в своей области, чем я, то это хорошо. Это означает, что они тратят достаточное время для глубокого изучения данного вопроса. Поэтому не только стоит, но и необходимо. Я сторонник сильных личностей в моем окружении, хотя с ними сложно. Труднее работать, сложнее мотивировать, с ними приходится иногда серьезно спорить. Моя команда работает со мной достаточно давно.

Что касается всего персонала, то просто не получается, чтобы все сотрудники, которые работают во всех филиалах в данном направлении, являлись профессионалами высшего уровня. Хотя бы потому, что это дорого стоит. Есть такое понятие «Over educated», то есть избыточная квалификация для данного участка работы. Эта избыточная квалификация в свою очередь создает проблемы для мотивации. Профессионалов высшего уровня должно быть ровно столько, чтобы они могли передавать свой опыт людям, у которых квалификация чуть ниже, чтобы со временем и эти люди дорастали до самого высокого уровня. Поэтому люди должны быть обучаемыми, инициативными, энергичными и порядочными. Такая модель позволяет, с одной стороны, быть спокойным за направление в каком-либо из регионов, а с другой стороны, позволяет людям иметь мотивацию на карьерный рост и собственное профессиональное развитие.

О рабочих часах

В день я работаю в среднем часов 9,5-10. Но бывают различные ситуации. На прошлой неделе я приехал из командировки, где надо было находиться в филиале банка до двух часов ночи. Такие ситуации бывают редко, мы стараемся их не допускать, предотвращать, грамотно организовывать рабочий день, свой и сотрудников, чтобы все имели возможность отдыхать.

В выходные иногда также приходится работать. Для экономии времени в выходные приходится, к примеру, летать в командировку; время от времени, когда ведутся структурные изменения или какие-то важные проекты, приходится выходить на работу. Хотя в основном это больше касается служб, которые занимаются поддержкой бизнеса, например IT. Иногда я просматриваю то, что не успеваю на работе, дома, на выходных.

Совещания

У нас есть дни, которые являются постоянными для проведения совещаний. Совещания — достаточно широкое понятие. В банке существует много комитетов, участие в которых занимает время. Кроме того, есть рабочие совещания на уровне крупных подразделений, отвечающих за различные направления бизнеса, заседания правлений, в которых необходимо принимать участие. Есть также совещания внутри подразделения, где мы вырабатываем единые подходы к тем или иным ключевым вопросам. Поскольку важнейшим направлением является продажа кредитных продуктов, мы уделяем достаточное внимание как теме привлечения клиентов в тех или иных регионах или отраслях, так и вопросам рассмотрения кредитных сделок. Для того чтобы не тратить время других специалистов на отсев первоначально поступающих на рассмотрение кредитных заявок, мы вырабатываем подходы для клиентских менеджеров к оперативному определению, подходит ли тот или иной клиент под требования кредитной политики банка или нет. Также рассматриваем типовые ошибки, обсуждаем новые кредитные и депозитные продукты и уже непосредственно выносим их на те комитеты, в полномочие которых входит их утверждение.

Контроль

Что касается времени на контроль сотрудников, то это, безусловно, один из ключевых участков работы, который приходится выполнять ежедневно, поскольку поручения, которые даются сотрудникам, подразумевают под собой наличие контроля. У нас работает система делегирования полномочий, однако ключевые вопросы замкнуты на руководителя направления. Учитывая, что наш банк имеет много филиалов, нетрудно предположить, что количество таких вопросов достаточно большое.

Общение с клиентами

Система прямого общения с клиентами у нас существует, и меня она также касается. Во-первых, приходится общаться по проблемным моментам. То есть если клиент не доволен сроками рассмотрения клиентских заявок, обслуживанием или действующими условиями кредитования и хочет обсудить с менеджером банка данный вопрос, то у нас предусмотрено как телефонное общение, так и возможность пригласить клиента в банк для личной беседы. Я считаю, что так должно быть везде. Клиенты, особенно относящиеся к сегменту среднего бизнеса (а это для меня наиболее крупные из тех, которых мы обслуживаем), должны получать индивидуальное обслуживание.

А этого невозможно добиться без непосредственного контакта между менеджером и клиентом. Сейчас во многих банках существуют особые методы индивидуальной работы с клиентами. Например, если мы понимаем, что клиент приносит банку хороший комиссионный доход, а процентная ставка по кредиту, которая предлагается банком, клиента не устраивает, то мы можем в индивидуальном порядке этот параметр снизить, понимая, что интерес и выгода здесь обоюдные. Или, например, клиенты, которые давно обслуживаются в нашем банке, пережившие разные времена и оставшиеся с нами. Естественно, к таким клиентам банк относится с особым трепетом и пытается это сотрудничество, которое уже превратилось в стратегическое партнерство, всецело поощрять и продлевать.

«Дешевая» работа?

Естественно, мне приходится выполнять различную работу. Стараюсь сам отвечать на все письма, но имею возможность частично перепоручить эту задачу менеджерам своего направления. И я не всегда должен проверять, что они написали, потому что уже есть определенный уровень доверия к ним. На какие письма мне приходится самостоятельно отвечать в любом случае: это вопросы руководства и акционеров, взаимодействие с руководителями крупных функциональных подразделений, письма партнеров банка. Кроме того, это вопросы от клиентов, с которыми я встречался и у которых есть мой электронный адрес. При этом подготовка ответа в рамках заданной концепции может и, как правило, является задачей сотрудников моего направления. Нарисовать диаграммы, заполнить таблицы, подготовить текст письма сотрудник способен, но он действует в рамках тех поручений, которые получает.

Нельзя сказать, что выполнение одного поручения заведомо стоит дешевле (а значит, требует меньшей квалификации), чем выполнение другого, но определенная градация, безусловно, присутствует.

Плюсы и минусы незаменимости

Для любого подразделения незаменимый человек — это, с одной стороны, благо, потому что, если он незаменимый, это значит, что очень хорошо что-то умеет делать. С другой же стороны, это большой минус. Позволю себе вспомнить одну притчу. К императору пришел его подданный и сказал: «Я изобрел снаряды, которые пробивают любую крепостную стену». Император убедился в этом, щедро наградил изобретателя и отпустил его. Через месяц изобретатель снова пришел и сказал: «Я изобрел такие кирпичи, которые не пробивает моя пушка». Император посмотрел на кирпичи, проверил их прочность, снова наградил изобретателя и отпустил с миром. Но когда патриот пришел в третий раз и сказал, что снова изобрел снаряды, которые пробивают тот самый непробиваемый кирпич, который он изобрел месяцем ранее, император наградил его, а вслед за тем приказал отрубить ему голову.

К вопросу о незаменимости.

Иногда, когда на одном сотруднике сосредоточено много функций и они не могут быть оперативно переданы другому в связи с учетом специфики того сотрудника, то система теряет устойчивость, а незаменимый сотрудник — мотивацию. Мотивацию к самоорганизации и к надлежащему исполнению всех поручений. Потому что, по мнению этого сотрудника, он приобретает моральное право возвышаться над остальными коллегами и не делать того, что ему не хочется. От этого страдает дисциплина в коллективе и конечный итог работы. Такая ситуация подобна бомбе замедленного действия, подложенной под результат, в стратегическом плане: тактически это будет незаметно, а стратегически компания пострадает.

Уровень своей незаменимости

Это вопрос немного провокационный. Считаю, что я, как любой менеджер, который учится давно, непрерывно и с удовольствием, способен грамотно передать функционал, который у меня есть, для того чтобы он мог быть воспроизведен другими менеджерами при возникновении той или иной ситуации. Насколько меняется общий вектор с приходом другого человека — это другой вопрос. Сформировать и передать работающий механизм без сбоев — это как раз та задача, которая должна быть по силам менеджеру.

И еще второй момент: чем больше человек задумывается о своей незаменимости, тем, наверное, больше потребность у организации в его быстрой замене. Поэтому я стараюсь не задумываться об этом. И потом, я же все-таки родом из Советского Союза и прекрасно помню фразу: «Незаменимых людей нет». Хотя согласен с ней лишь отчасти. Как можно оценить то, что касается метафизики, искусства, неизмеримых цифрами, достижениями… Кем можно было бы заменить Моцарта, Пушкина?

Менеджеры же работают по более или менее известным правилам. Тем не менее, я бы выделил здесь категорию топ-менеджеров высочайшего уровня. Это те люди, которые в одиночку могут решать глобальные вопросы, руководят огромными корпорациями, в которых крутятся сотни миллиардов долларов. Полагаю, эти люди единичны. Менеджеров среднего звена хватает, и в этом случае данный вопрос не совсем корректен.

О знаниях и сильных качествах

Об этом стоило бы спрашивать моих сотрудников. Что можно сказать? Во!первых, мне помогает первое техническое образование. Оно дает некую структуру и системный подход. Второе: я стараюсь (и мне кажется, что мне это удается) уважать своих сотрудников. А это дает возможность искать перспективы и принципы их мотивации.

Чтобы понять, как мотивировать людей, ты должен относиться к ним с уважением и пониманием. Если ты понимаешь, что мотивирует человека, то тебе проще найти подход к сотруднику, чтобы он с удовольствием ходил на работу. И не просто ходил, а еще и давал результат, понимая, что это перспективно для него самого, интересно и выгодно в материальном плане. Пожалуй, здесь что-то новое вряд ли скажу, просто всегда стараюсь действовать таким образом.

Работа и личная жизнь

Есть такая шутка. Менеджера спрашивают о его недостатках, и он отвечает: «Ох, я такой трудоголик!» О себе я такого говорить не стал бы. Считаю, что у меня все в нормальных пределах: я никогда не брошу работу недоделанной, но нельзя сказать, что я сижу сутками за работой. У меня есть семья, которая тоже хочет меня видеть, и я должен ей уделять достаточное внимание.

Проблема забывчивости. Все помнить и успевать

Бывают и у меня приступы забывчивости, поэтому что-то стал записывать, хотя секретарь мне не нужен. Раньше, лет 5 назад, я лучше все помнил, а сейчас завел ежедневник. Мне нравится такой, где на развороте показана вся неделя. Ключевые моменты я стараюсь записывать туда. При этом пытаюсь все помнить, но 2-3 раза за неделю в него заглядываю. Не люблю использовать для этих целей какие-то электронные приборы, со звоночками, с напоминаниями. В пятницу стараюсь отключиться от рабочих вопросов, особенно если нет потребности в выходные просматривать какие-то документы.

Предвидеть изменения

Знаете, во времена моего студенчества весьма популярной была группа «Алиса». Так вот, у ее лидера, Константина Кинчева, есть слова: «Я могу предвидеть, но не могу предсказать». То есть мне кажется порой, что что-то будет (я сейчас говорю про макроэкономику), но у меня не получается определить точный момент и извлечь из этого какие-то выгоды как частному лицу.

Осторожность в этом вопросе, как правило, побеждает. Что касается профессиональной сферы, то здесь более удачно. У меня был такой момент. На заре карьеры я работал в одном из отделений Сбербанка, занимался ценными бумагами, и как раз прямо перед кризисом 1998 года мы продали все ГКО (государственные казначейские обязательства), которые были в портфеле отделения. И тем самым предотвратили серьезные убытки. Но как частный инвестор я купил несколько подобных ценных бумаг, и они остались у меня
в портфеле, я их почему-то не продал. Мне кажется, что я делаю выводы с каждым новым кризисом и надеюсь, что скоро у меня это будет получаться лучше.

Что касается нынешних изменений, то здесь тенденции четко наблюдаются и они достаточно логичны. Если впереди кризис, то понятно, что качество кредитного портфеля будет заметно ухудшаться, количество добросовестных заемщиков будет уменьшаться, денежные средства на счетах клиентов будут также уменьшаться. Своими сбережениями они будут покрывать те кассовые разрывы, которые возникнут у них из-за проблем с собственной дебиторской задолженностью, которая неизбежно будет ухудшаться по качеству из-за кризиса.

Задача в этой ситуации — наиболее точно угадать те рамки, до которых это все будет доходить. Здесь основная проблема — макропрогнозы. До тех пор пока у нас не будет макропрогнозов, мы не сможем делать микропрогнозы. Когда экономисты устанавливали возможные границы кризиса, вы помните, какие назывались цифры? И какая была прогнозная стоимость барреля нефти, заложенная в бюджет на 2010 год, и какой мы ее видим по факту? Это хорошо, что она больше, но могло бы быть и по$другому. Экономисты и финансисты смогли бы объяснить, почему так произошло. Они прекрасно умеют объяснять причины произошедших событий. Люди же, которые умеют хорошо прогнозировать, как правило, очень богаты и редко делятся с кем-либо настоящими собственными умозаключениями.

Учеба на ошибках

Не впасть в уныние после сильной неудачи — это достаточно сложно. Мне в этом помог один проблемный заемщик. Когда мы вели с ним переговоры на тему, как он собирается выходить из кризиса, он нам ответил: «Я кризиса не боюсь. Мне один мой знакомый, немец, сказал так: «Когда я начал свой бизнес с нуля в третий раз…» И я с тех пор задумался: что понимать под неудачей? Если это недостижение установленных планов-показателей (что, в принципе, безусловно, локальная неудача), то, имея возможность их четко проанализировать и принять меры, необходимые для того чтобы их остановить, такая неудача, безусловно, учит. Потому что пока ты не столкнешься с ней, ты не проведешь этого анализа.

Даже если у тебя до этого было все благополучно и хорошо, столкнувшись с первой проблемой, можно ее либо проанализировать и сделать выводы, либо разочароваться в себе как в менеджере. Я считаю, что первое правильнее. Хуже, если человек занимается определенной деятельностью на протяжении долгих лет, а по прошествии этого времени он понимает, что это не его, — это глобальная неудача, это очень серьезно. И здесь нужно недюжинное мужество, чтобы признаться себе в этом, недюжинные усилия, чтобы поменять сферу деятельности, и недюжинные способности, чтобы реализовать себя в другой деятельности.

А бизнес… ну что такое бизнес? Человек создал направление, вложил деньги, купил оборудование, нанял людей. Не получается, не приносит прибыли. Безусловно, перед людьми неудобно, оборудование стоило денег, денег жалко. Но если не видно пути, то затягивать этот процесс нельзя.

Бороться можно тогда, когда ты понимаешь как. Если ты развиваешь бизнес и видишь, что он у тебя не идет не потому, что оборудование плохое или люди плохо работают, а просто потому, что ты, к примеру, не можешь соревноваться с Китаем. Просто не можешь, потому что там стоимость всего этого производства в несколько раз ниже. Никто в России не будет работать за те деньги, за которые работают в Китае. Или потому что одним наплевать на все лицензии и патенты, а ты привык работать честно. Значит, ты не можешь быть конкурентным на этом рынке, поэтому меняй направление. Это нормально. Это как раз подтверждает законы диалектики, когда одна материя живет за счет прекращения существования другой материи. Вот эта материя может являться благодатной почвой, которая даст предпринимателю те вещи, которые нужны в любом направлении бизнеса. Это именно понимание того, как этот бизнес вести. Нюансы могут отличаться, но умение управлять, отвечать за свои решения, умение планировать, умение рисковать деньгами, четко ставить задачи и достигать их — это качества, которые применимы везде.

Касаясь такой крупной структуры, как банк, можно исключить риск собственными деньгами. Хотя если рассматривать уровень заработной платы как будущие поступления, то каждый менеджер здорово рискует каждодневно.

О себе

Я начал работать в банковской сфере в 1996 году, причем начал с операционно-кассового сотрудника в отделении Сбербанка. Успел позаниматься ценными бумагами и в течение длительного времени возглавлял непосредственно подразделение, которое выдавало и рассматривало кредиты. То есть я хорошо представляю себе тот клиентский сегмент, с которым мне приходится работать. И когда я говорю «сегмент», мне в голову приходят совершенно конкретные люди — представители данного бизнеса. Для меня это на самом деле совсем не сегмент, а большое количество живых людей со своими проблемами, потребностями, бизнесом. Это первое, что мне помогает. Второе — образование: техническое, экономическое, MBА. Последнее дает инструментарий для управления персоналом, четкой поставки задач, целей и их достижения. Ну и потом, мне нравится то, чем я занимаюсь. Мне нравится, когда достигается результат, и не нравится, когда не достигается. Я воспринимаю это как нечто личное и, анализируя ту или иную ситуацию, стараюсь начать с себя, понять, что я сделал неправильно, для того чтобы объяснить людям, что не так. Возможно, это некая идеализированная модель, поскольку людям свойственно себя идеализировать.

Принципы

Необязательность, отсутствие желания и склонности к самообучению, хамское отношение к людям — это самые неприятные качества для бизнесмена. Хотя я знаю менеджеров, которые не с самым лучшим отношением к людям добиваются успеха, потому что воспринимают их именно как винтики в механизме. Но я такого отношения не приемлю.