Стратегии роста

В. Бычков*

СЕО и коллективный разум

Мир меняется, и волны этих изменений стали, наконец, докатываться и до российского бизнес-сообщества. Все больше интереса проявляется к стратегиям развития, новым бизнес-моделям, ценностным методам мотивации. Парадигма управления знаниевыми ресурсами все больше находит понимание как альтернатива управлению материальными активами. И хотя все это выглядит, скорее, как оазисы в огромном пространстве квазипрофессионального «регулярного» менеджмента, но уже достаточно симптоматично.

Конечно, многое портит глубоко укоренившееся в сознании собственников и топ-менеджеров отношение к предприятию как к механизму, а не как к организму. Отсюда и пристрастие к формализованным и стандартизованным бизнес-процессам, и отношение к механическому переносу (часто насаждению) тех или иных модных методов и технологий менеджмента в российский бизнес. Вера в эффективность слепого копирования зарубежных «новинок» (без какой-либо попытки системного анализа ситуации) у наших менеджеров очень высока. Мало кому приходит в голову мысль о том, что «управление по целям», предложенное еще в 60-е годы прошлого века П. Дракером, было ориентировано на совершенно другую производственно-социальную ситуацию. И система «кайдзен», слепо копируемая у японцев, в оригинальном варианте не дает устойчивого результата.

Но основной «тормоз» в большинстве российских компаний — «коллективный разум» и его производная — «коллективная память». Безудержный рост капитализации на волне спекулятивной волны 2000-2007 годов создал у менеджмента многих бизнес-структур форму группового мышления типа «мы — САМЫЕ».Форму, при которой невозможен системный подход к стратегиям развития. Форму, которая делает команду глухой и слепой к созданию и усовершенствованию цепочек создания потребительских ценностей. И когда мы видим, как падают вчера еще казавшиеся великими холдинговые структуры, то дело здесь не в кризисе. Из причин падения можно смело взять лишь две: квазипрофессионализм команды и коллективный разум, забронзовевший на вершине былого подъема. Основная роль в разработке стратегии, внедрении климата системного мышления, создании в компании постоянно действующей системы сценарного планирования и профессиональном управлении изменениями принадлежит, естественно, СЕО. В качестве главного стратега СЕО берет на себя ответственность за определение долгосрочного курса. В условиях нынешней рыночной неопределенности и глобализации сформулировать стратегию успеха представляется крайне сложной задачей. При этом большое значение имеет отсутствие у СЕО стойкой приверженности к прошлому.

Психология приверженности к применению стратегий, обеспечивавших успех в прошлом, обрекает на провал. Сегодняшнее состояние большинства компаний — тому свидетельство. Давно известный афоризм «Если то, что вы делаете, не приводит к желаемому результату, сделайте что-нибудь другое» почему-то редко вспоминается сегодняшними СЕО. Все, на что их хватает, это попытка выждать, съежиться, ужаться и продержаться до «лучших времен». Они не понимают, что «лучшие времена» наступят для тех, кто максимально использует кризисную ситуацию для поиска и создания новых бизнес-моделей. Кстати, квазипрофессионализмом страдают не только менеджеры. Это состояние свойственно и сообществу консультантов, и преподавательскому составу вузов и бизнес-школ. Механицизм в усвоении и применении стандартных управленческих технологий и методов является обычным стандартом мышления. А уж если за плечами зарубежное МВА или Гарвард… А цена этому образованию — вот она, достаточно взглянуть на состояние хваленых компаний, особенно если выбить костыль административного ресурса.

Что же можно предложить СЕО?

Лучше всего, чтобы не тратить время на ошибочные эксперименты и учебу на собственных ошибках, найти опытного консультанта-профессионала, причем неважно, на договорных началах или на штатную работу. Это, кстати, самое трудное. С одной стороны, здесь малопригодны консультанты, специализирующиеся на стандартных технологиях менеджмента. А ведь большинство высокорейтинговых консалтинговых фирм именно таковы. С другой — надо сторониться адептов непроверенных «суперсовременных, сверхэффективных» методов в менеджменте. По личному опыту можем рекомендовать обратить внимание на консультантов, обладающих комплексом следующих компетенций:

• наличие опыта прямого успешного руководства серьезными предприятиями;
• опыт успешного кризисменеджмента;
• владение результат-ориентированными и мотивационно-ценностными технологиями управления;
• знание технологий эффективного управления знаниями;
• владение технологиями управления инновациями и инновационного предпринимательства;
• знание технологий системного подхода к разработке стратегий развития и создания новых бизнес-моделей;
• опыт применения методов маркетинг-эмпатического проектирования.

Мы сами представляем непременный элемент своих проблем и, как сказал Эйнштейн, не в состоянии решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил. Говоря другими словами, система не способна улучшить себя изнутри. Для этого нужен взгляд снаружи, со стороны. Далее СЕО должен определить, какой тип стратегии в большей степени соответствует его ментальности. В крупном плане можно выделить два типа: стратегия «чтобы не проиграть» (ЧНП) и стратегия «чтобы выиграть» (ЧВ). Название типа стратегии, которую выбирает СЕО, определяет характер поведения компании на рынке и соответствует его психотипу. А теперь о тех направлениях, на которых необходимо сосредоточиться СЕО.

Разработка стратегии и создание бизнес-модели

Реализация этого направления происходит с применением технологий сценарного планирования, маркетинг-эмпатического проектирования и генерации цепочки «Видение — Миссия — Ценности — Цели». Все эти технологии не являются регулярными бизнес-процессами, основаны на технологиях управления неявными знаниями и реализуются на комплексной базе экспертно-аналитических работ, консалтинга и технологий индивидуального и группового коучинга.

Сценарное планирование — это процесс, в ходе которого люди, наделенные властью в компании, заново оценивают свои основные убеждения относительно своего бизнеса. Первым шагом здесь должно стать выделение заранее предопределенных событий (если они есть): технологий и разработок, которым на 90 % обеспечен успех на основании прошлого опыта, принимая во внимание интересы всех ключевых сторон. При наличии таких событий будущее можно всегда предугадать с высокой степенью определенности, если тщательно проанализировать факты. После того как предопределенные события выявлены, процесс сценарного планирования переходит к важным неопределенностям. Многие рыночные тенденции, которые потребительские предпочтения сделают завтрашними ценностями, уже сегодня можно просканировать, используя технологии маркетинг-эмпатического проектирования.

(Эмпатия — понимание эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир. Тот или иной уровень эмпатии является профессионально необходимым качеством для всех специалистов, работа которых непосредственно связана с людьми (чиновники, руководители, продавцы, менеджеры персонала, педагоги, психологи, психотерапевты и пр.) — ВИКИПЕДИЯ.) Среди таких возможных ценностей необходимо вычленить имеющие наибольшее значение для будущей прибыльности и роста бизнеса.

После конструктивного синтеза результатов этих двух этапов определяются основные ориентиры для развития компании и положения новой бизнес-модели. Генерирование цепочки «Видение — Миссия — Ценности — Цели» является необходимым элементом в процессе выработки стратегии. В большинстве компаний эта цепочка является данью требованиям современного менеджмента и формальным атрибутом кодексов корпоративного поведения. Ну положено сейчас так делать — сделаем! Это очень серьезное заблуждение, которое в той или иной мере провоцируется прежде всего консультантами. Дело в том, что истинное видение будущего своего бизнеса и своего места в нем СЕО может получить только в результате глубокой внутренней работы. В результате Видение осознается как Инсайт, озаряющий СЕО. Такое Видение не получают в результате SWOT-анализа и прочих стандартных технологий стратегического менеджмента. Наиболее эффективный инструмент получения Видения — коуч-сессии с профессиональным бизнес-коучем.

Для психотерапевта человек без проблем — нонсенс на рефлекторном уровне. И помимо своей воли он, как правило, будет сбиваться на проблемные аспекты. Это может быть полезным при наличии проблем личностного характера, но мы сейчас говорим о движении вперед и постановке целей. После генерации СЕО Видения проводится работа по формированию Миссии, Ценностей и Целей. Эта работа проводится с участием топ-менеджмента на базе технологий индивидуального и группового коучинга. Таким образом, создается основа для создания и переноса на язык документального описания стратегии развития, программы развития и построения бизнес-модели.

Среди требований к стратегии:

• стратегия должна быть амбициозной и дерзкой,
• стратегия должна быть описана на простом и понятном языке,
• должна быть основана на реальной экономической ситуации и подкреплена необходимыми ресурсами.

Кроме того, успешность реализации стратегии во многом зависит от профессионализма в ее «упаковке». Кстати, профессионалов по упаковке стратегий у нас немного. Когда такой профессионал берется за дело, то иногда в стратегию приходится вносить корректировки, поскольку именно в процессе «упаковки» превалирует системное мышление. Более того, «упаковка» должна быть разной для команды, акционеров, инвесторов. Каждый, ее читающий, должен видеть в ней решение своих проблем.

Knowledge management как основа мотивационно ценностных технологий

Времена стабильности остались в прошлом. Впереди — быстрые рыночные изменения, неопределенность, требующие динамичности и скорости реакции от бизнеса. Большинство компаний, оставаясь в неконкурентной и нерыночной среде, какое-то время будут продолжать плыть по течению без какой-либо мотивации к развитию. А некоторые уже проявляют явный интерес к современным инновациям в бизнесе, пытаясь найти инструменты и механизмы, активное освоение которых поможет вырваться в лидеры. Но ситуация такова, что разовое проведение изменений в стратегии и бизнес-модели может дать всплеск, но не обеспечит устойчивого развития. В компании должен быть создан радар, постоянно сканирующий рыночную ситуацию, отслеживающий любые тенденции в изменении потребительских ценностей и поведение как известных, так и вновь появляющихся конкурентов. Сигналы от такого радара приводят в действие систему управления изменениями, которая гибко перенастраивает бизнес-модель на реализацию новых ценностей.

Показатели выручки и прибыли являются сигналами обратной связи. Ресурсом для создания вышеописанной системы являются корпоративные знания, т. е. совокупность знаний, которыми обладают менеджеры, сотрудники и IT-система компании. С IT-системой все понятно. Это и Интранет, и возможности Интернета, и все базы данных, и все коммуникации, и весь документооборот и т. д. и т. п. А вот со знаниями людей сложнее.

Прежде всего потому, что большую часть их составляют неявные знания (опыт, мудрость, навыки, интуиция, способность к эмпатии, предпринимательское чутье, предвидение, коммуникации, прозорливость и т. п.). Управлять неявными знаниями очень сложно. Особенную сложность представляет собой обмен неявными знаниями. В компаниях с высокой корпоративной культурой эти процессы налажены. Эффективный процесс обмена неявными знаниями может происходить в условиях командного духа, взаимного доверия и общности целей, но не в обстановке постоянной конкуренции за должности, деньги, власть. Поэтому понятна гибкость и эффективность стратегий малых компаний. Однако и в больших необходимым условием успешного проведения процессов сценарного планирования и маркетинг-эмпатического проектирования, т. е. создания вышеописанного радара является генерация процессов обмена прежде всего неявными знаниями.

Концептуально можно перечислить условия, необходимые для этого:

• менеджеры и сотрудники должны быть уверены в стабильности и перспективности своей организации,
• корпоративные ценности и личные ценности сотрудников должны совпадать,
• личные целевые установки и бизнес-цели организации должны коррелировать,
• в организации должна быть создана корпоративная система мотивации процессов взаимообмена знаниями и инновационных процессов.

Начнем с личных ценностей сотрудников. Ценности формируются и закладываются глубоко внутри на подсознательном уровне и определяют поведение человека на социальном уровне. Специалистами установлено, что для повышения эффективности сотрудника в рабочем процессе надо:

• учитывать его ценности,
• влиять на его ценности,
• управлять его ценностями.

Не надо пугаться термина «управлять ценностями». Здесь речь идет не о манипуляциях людьми (хотя все в какой-то степени — манипуляторы). Речь идет о ценностной мотивации. Чтобы управлять ценностными предпочтениями человека на пользу бизнесу, нужно создать ориентиры. Такими ориентирами должны быть корпоративные ценности. У Ричарда Барретта разработана пирамида ценностей. У обычной компании ценностей (реальных, не декларируемых) от силы 2-3: финансовый успех, соперничество, качество и результат, эффективность.

У продвинутых — 7-10. Это уже сотрудничество и развитие, обучение, креативность, инновации, коучинг других организаций, социальные и экологические альянсы, глобальное мышление, планетарное будущее и т. п. (Как видите, и здесь — системный подход.) Вот те корпоративные ценности, с которыми можно играть. Вот те ориентиры, на которые можно настраивать личные ценности членов команды. И когда сотрудник в результате планомерной и постоянной работы топ-менеджмента видит, что эти ценности по факту определяют содержательную часть работы команды, то задача сгенерировать фокусы пересечения личных ценностей сотрудника с наиболее привлекательными для него корпоративными ценностями становится технологичным и регулярным бизнес-процессом для профессионала-менеджера. Появление таких фокусов генерирует у сотрудника стремление к поиску наиболее эффективных путей для достижения тех бизнес-целей команды, которые теперь являются механизмом реализации его ценностей. Эти же фокусы стимулируют и к обмену знаниями, и к командным действиям. Это и называется технологией мотивационно-ценностного управления. Это и является основой корпоративной культуры.

Технология мотивационно-ценностного управления базируется на методаппарате системно-интегрированного коучинга и реализуется в виде тренингов и тренинг-семинаров. Последующая поддержка технологии обеспечивается созданием корпоративной системы мотивации процессов взаимообмена знаниями и инновационных процессов.

Сегодня глобализация бизнеса и значительно увеличившиеся потоки капитала и информации не позволяют практически ни одному технологическому прорыву надолго оставаться уникальной собственностью его создателей. По мере того как конкуренты быстро копируют и распространяют продукт новой технологии, рушатся ценовая маржа и валовая прибыль.

Можно привести примеры того, как чисто технологическое преимущество не смогло обеспечить рост стоимости. Операционные системы Macintosh компании Apple технически превосходят систему Windows компании Microsoft, но Microsoft — самая успешная компания в компьютерном бизнесе, а Apple постоянно борется за выживание. Немецкий производитель фотоаппаратов Leica предлагает фотоаппаратуру с самыми высокими техническими характеристиками, но компания оказалась загнанной в крошечную нишу продуктов высоких ценовых категорий технологически уступающими ей Nikon и Canon.

Поразительная эффективность технически невыдающихся компаний и удручающие показатели некоторых лидеров технологий дают возможность сделать один интересный вывод: чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.

*Вячеслав Бычков, руководитель Центра инноваций в бизнесе «Управление знаниями», к. т. н.