Корпоративная культура: создать нельзя исправить

А. Гулимова*

Корпоративная культура — понятие, не побоюсь этого слова, модное. Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией корпоративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно радует последнее, и тем более — в бизнесах, существующих по 10 лет). Даже с учетом обилия информации по данной теме, очень хочется разобраться с данным понятием поподробнее.

А был ли мальчик?..

Прежде всего, предлагаем рассмотреть несколько типичных взглядов собственников, управленцев и персональщиков на существование корпоративной культуры.

В это же время стоит отметить, что во многих крупных организациях не просто отделы управления персоналом работают на развитие корпоративной культуры, но и давно введены должности менеджеров по корпоративной культуре или создаются специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении. Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной культуры. Частенько это глобальное понятие подменяется его небольшими элементами: к примеру, корпоративной культурой называют организацию корпоративных мероприятий, или культуру путают с разработкой корпоративной стилистики компании, или ее приравнивают к понятию мотивации. Если же говорить об определениях, то чаще всего к понятию корпоративной культуры в первую очередь относят ценности и нормы, принятые в организации и разделяемые большинством сотрудников. А также все, что следует из этих ценностей и норм: стиль поведения по отношению друг к другу и внешним инстанциям, организационный язык, этические нормы компании и запреты, традиции, мотивацию, корпоративные праздники и мероприятия, убеждения и ожидания сотрудников, мифы и легенды, существующие в организации, системы обучения и роста и т. д. Кроме этого, к комплексному понятию организационной культуры относят и внешние проявления общности компании: девизы, лозунги (в том числе самый глобальный из них — миссию), корпоративную символику компании (корпоративный стиль).

Какого цвета ваше солнце?

Итак, корпоративная культура в вашей компании есть. Вопрос следующий: какая? Для того чтобы провести минидиагностику корпоративной культуры вашей компании, ответьте на следующие вопросы: — Каков авторитет руководства компании среди сотрудников? — Есть ли у компании миссия, знают ли ее сотрудники?

— Каковы принципы и ценности работы компании, знают ли и разделяют ли их все сотрудники компании?

— Что в компании поощряется, а что запрещается, какие герои и антигерои существуют?

— Как сформулированы в компании стратегия и цели, как часто они пересматриваются, соответствуют ли рынку, насколько успешно доносятся до сотрудников?

— Какие традиции и нормы (празднования, регулярное обучение, введение в должность новичков и т. п.) существуют в компании, как относятся к ним сотрудники?

— Разговаривают ли сотрудники компании на одном языке, какие меры существуют для укрепления этого, как обучаются «организационному языку» новички?

— Какова наша кадровая политика и репутация компании на рынке труда? Стремятся ли к нам соискатели и почему? Какова текучесть персонала и с чем она связана?

— Каков уровень лояльности сотрудников к компании, как часто он измеряется? Что происходит по результатам его измерений, какова система немонетарной мотивации?

— Каков уровень информированности в компании, насколько эффективно выстроена система коммуникаций? Какие способы есть у сотрудников для получения информации сверху вниз, по горизонтали, передачи информации вверх, как часто и насколько эффективно они пользуются этими способами? Какие инструменты информирования работают в компании?

— Как часто в компании внедряются изменения, как относятся к ним сотрудники, доводятся ли они до конца?

— Есть ли в компании разработанная символика и корпоративный стиль (корпоративные цвета, логотип и т. п.), насколько они всех устраивают, насколько они узнаваемы на рынке? Если на большую часть вопросов о наличии элементов корпоративной культуры вы ответили отрицательно, это не значит, что их нет, но это значит, что пока они формируются стихийно, не описаны документально и не управляются вами сознательно. А это признак того, что пора задуматься о более сильном влиянии на корпоративную культуру.

Если на вопросы о наличии тех или иных явлений вы ответили положительно, а на вопросы об удовлетворенности ими и их работоспособности — отрицательно, значит нужно возобновить когда-то проводимые мероприятия или несколько сместить фокус внимания именно на эти явления. Проще говоря, прежде чем приступать к работе над корпоративной культурой компании, надо понять — а какая она сейчас и какой должна быть, а только потом вания и воплощения конкретных
мер.

Кто назначается любимой женой?

Хорошо, если в вашей компании есть подразделение по развитию корпоративной культуры или хотя бы менеджер по развитию оной. А если таковых должностей и отделов нет?.. Чаще всего первые, на кого падает взгляд собственника или управленцев компании, как только речь заходит о корпоративной культуре, — конечно же, отдел управления персоналом.

С одной стороны, все логично: именно эта служба занимается людьми, продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и пр. То есть теснее всех соприкасается с существующей корпоративной культурой. С другой стороны, в корпоративной культуре существует целый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности HR-службы. Например, разработка корпоративного стиля и символики — обязанность отдела маркетинга. Разработка системы внутреннего и внешнего пиара — функционал PR-менеджера или отдела. Например Создание сайтов Астана и поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего портала компании, а также всевозможных внутренних рассылок и пр. — часто задача IT-службы. Для разработки и проведения корпоративных событий относительно недавно появилась должность ивент-менеджера (от английского «event» — событие).

Кроме этого, есть вещи, за которые не может отвечать никто, кроме собственников организации (например: создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии). Именно поэтому очень важно определиться, какие именно аспекты корпоративной культуры требуют анализа и развития, а уже после этого назначать ответственных.

Безусловно, даже при наличии специальной службы или должности вряд ли со всем спектром задач по развитию корпоративной культуры справится один человек.

Что делать?

В целом можно обозначить следующие направления работы с корпоративной культурой:

1. Анализ корпоративной культуры.

На этом этапе важно определить, в каких аспектах корпоративная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения. Организатором (модератором) этого этапа может выступать служба персонала, однако по возможности желательно привлечь и внешних специалистов (они увидят со стороны те проявления корпоративной культуры, которые для вас стали давно привычными, а потому не замечаются). Также потребуется обязательное участие собственников и топ-менеджеров компании (как минимум, для описания идеальной картины корпоративной культуры и утверждения концепции ее развития).

2. Описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании.

Если миссия, стратегия, ценности компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды (топ-менеджмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников.

Что такое отсутствие синхронности в этом вопросе?

К примеру, в числе ценностей компании указаны постоянное развитие и инновационность. И собственники компании, и представители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на рядовых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и развитие у компании «никогда нет денег». Налицо пример того, что ценность давным-давно не работает, а только декларируется.

Ценности, миссия, стратегия компании хоть и могут быть созданы при помощи внешних провайдеров (большое количество консультантов с удовольствием предложат вам такую услугу), идти должны снова от собственников. Оценка знания и разделения сотрудниками этих ценностей вполне может быть задачей HR-службы.

3. Создание Корпоративного кодекса.

Корпоративный кодекс — документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, а также описаны стандарты поведения в компании. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде достаточно эмоциональных слоганов и лозунгов. Скажем, если одной из ценностей является клиентоориентированность, то одним из стандартов кодекса может быть отнесение клиентских задач к первому приоритету, стандарт ответа на любое электронное письмо клиента в течение одного часа, расчет спецификации в течение рабочего дня и т. п. или же расхожий слоган «Клиент всегда прав».

Основным ответственным за этот блок, вероятнее всего, будет снова отдел персонала (и вновь с возможным привлечением внешних помощников).

4. Коррекция и внедрение традиций и норм.

Кажется, что традиции формируются сами по себе, однако на этот процесс вполне можно влиять. Традиции и нормы описываются, корректируются, внедряются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если
есть желание заставить по-настоящему работать ценность развития, то сначала придется обязать сотрудников регулярно учиться, разработать систему обучения в компании, ввести минимальное количество обязательных учебных часов, организовать работу библиотек и т. д. и первое время строго это контролировать. И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет настоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традицией.

На этом этапе процесса (причем длительном, если вы действительно решили выработать новые традиции или избавиться от старых) потребуется участие разных служб, так как традиции и нормы касаются различных аспектов работы.

5. Отладка внутрифирменных коммуникаций.

Этот этап включает в себя анализ, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм передачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали, по неформальному каналу (управление слухами). Кроме службы персонала, на этом этапе наверняка потребуется участие PR-отдела (если таковой имеется), так как разработка многих информирующих мероприятий — именно его задача, IT-отдела, так как целый ряд инструментов усиления коммуникаций требует современного технического инструментария (внутренний сайт, видеоконференции и т. п.), а также привлечения дополнительных ресурсов (например, для выпуска корпоративной газеты или журнала).

6. Внедрение системы немонетарной мотивации.

Система немонетарной мотивации включает в себя большое количество элементов — от мониторинга лояльности и подбора индивидуальных мотиваторов до системы корпоративных мероприятий в компании. Соответственно, при основной ответственности службы персонала здесь пригодится участие PR-службы и отдела маркетинга, а также того самого ивент-менеджера, если он уже работает в вашей компании.

7. Продвижение бренда компании на рынке.

Этот этап условно можно разделить на две основные части. В первой его части производится анализ, доработка, коррекция корпоративного стиля, пополнение списка корпоративной символики для сотрудников и клиентов компании (а надо сказать, что
в мире он пополняется ежечасно, и на данный момент вы можете заказать с собственным логотипом все что угодно — от мыла до коврика для вытирания ног). И это задача отдела маркетинга.

Во второй части отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охватить все интересные компании рынки: покупателей, поставщиков, инвесторов, работников. Методы работы будут различными (реклама и PR для повышения узнаваемости бренда, программы лояльности и другие маркетинговые мероприятия для привлечения клиентов, HR-брендинг для привлечения и удержания персонала и т. п.).

Ответственными за эти мероприятия будут являться разные отделы (в зависимости от направления продвижения). Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррекции корпоративной культуры может проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являться ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и, скорее всего, требовать перестроек). Небольшой пример: одна из ценностей компании, сформулированная собственниками, — гибкость, проактивность на рынке. При этом HR-менеджер, привлекая персонал для работы, делает ставку на такие преимущества работодателя, как стабильность, наличие соцпакета, комфортное рабочее место, уверенность в завтрашнем дне. Естественно, на эти преимущества откликаются прежде всего люди, которые категорически против изменений (ведь изменения — гарант нестабильности!). Соответственно, ценность, провозглашенная собственниками, не будет работать до тех пор, пока не будет пересмотрена кадровая стратегия.

Как оценить?

Эффективная корпоративная культура — та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры.

— Бренд компании легко узнаваем на рынке.

— Репутация компании четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете.

— Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию.

— Руководство компании авторитетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давления соблюдают субординацию (в какой форме — зависит от особенностей принятых в компании отношений), но и проявляют искреннее уважение к руководителям, стремятся у них учиться, советоваться с ними.

— Высока прозрачность происходящего в компании (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании.

— Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.

— В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразделения готов в свободное от работы время помочь коллегам, которые не справляются, в организации минимального количества не конструктивных конфликтов; а те, что происходят, полезны для развития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпоративных мероприятиях.

— Сотрудники преданы компании и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть сотрудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, почему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низкий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней переживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение заработной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпоративных.

— Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается минимальное количество дисциплинарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы воспринимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтягивают» новичков и относительно слабых сотрудников).

— Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть любому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а понимание и поддержка персонала. Если большая часть из этих утверждений верна для вашей компании, вы можете с гордостью говорить о том, что в вашей компании — сильная корпоративная культура.

При этом помните о том, что работа с корпоративной культурой — постоянна. Меняется рынок, меняются цели собственников, перестраивается стратегия компании, согласно ей происходят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2-3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следующие меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании.

* Анна Гулимова, консультант по управлению компания «А-Консалтинг»

© Использование материала без согласия автора запрещено. Все права защищены.