Что умеют и чего пока не могут российские управленцы?

Современный российский руководитель интеллектуален, прекрасно работает с информацией, стрессоустойчив и обладает хорошей интуицией. Многие менеджерские компетенции российского CEO совпадают с международным профилем успешного управленца. Основные отличия российского руководителя от успешного международного — в стиле поведения и принятия решений в «публичном» режиме, при взаимодействии с другими людьми. Таковы результаты исследования, проведенного Практикой развития лидерства консалтинговой компании RosExpert.

Исследование было инициировано в конце 2009 года. В исследовании приняли участие пятьдесят два СЕО с опытом управления крупными российскими частными компаниями из десяти секторов экономики в течение трех лет и более. Двенадцать участников сочетают роли собственников и генеральных директоров, остальные участники — наемные СЕО. Основная цель исследования: понять особенности, выявить сильные стороны российского стиля управления и зоны его развития, сформировать типичный профиль успешного СЕО для российского рынка, а также содействовать повышению уровня культуры управления и практики оценки и развития топ"менеджеров и управленческих команд в российских компаниях.

«СЕО несет персональную ответственность за эффективность бизнеса. Но эффективность обеспечивается людьми, именно люди создают конкурентные преимущества, их таланты помогают компаниям выигрывать в рыночной борьбе. На наш взгляд, этот факт не до конца осмысливается современными российскими СЕО», — заявила Галина Рогозина.

Профиль российского СЕО: основные выводы

Результаты данного исследования показали, что современный российский руководитель высокоинтеллектуален, прекрасно работает с информацией, стрессоустойчив, обладает хорошей интуицией. Многие менеджерские компетенции российского СЕО совпадают с международным профилем успешного управленца. Основные отличия российского руководителя от международного Профиля успеха — в стиле поведения и принятия решений в «публичном» режиме, при взаимодействии с другими людьми.

Российские топ-менеджеры:

— стремятся производить впечатление уверенных в себе, жестких, самодостаточных руководителей. Они не позволяют себе публично сомневаться, советоваться, признавать свои ошибки, выглядеть «некомпетентными». Тем самым они ограничивают собственное развитие и развитие своих подчиненных

— обладают слабыми коммуникативными способностями и навыками. В переговорах стремятся доминировать своим мнением, плохо слушают других, зачастую не готовы искать компромиссы, стремиться к взаимной выгоде, предпочитают издавать приказы и раздавать указания;

— используют в основном негативную мотивацию, не умеют или не считают нужным признавать заслуги других людей, особенно публично; мало значения придают идеологической и ценностной основе бизнеса, вдохновляющей функции лидера, наставничеству. Миссия и ценности зачастую либо отсутствуют, либо присутствуют декларативно и порождают двойные стандарты;

— обладают высоким формальным интеллектом, технократическим подходом, при этом в межличностной сфере они ориентируются гораздо хуже, плохо разбираются в других людях, не всегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, опасаются открыто проявлять свои чувства;

— амбициозны, в высокой степени ориентированы на статус и материальное вознаграждение. Как следствие, если материальные ожидания не оправдываются (как например, в ситуации кризиса), их мотивация и лояльность снижаются.

Получается, что российские СЕО обладают компетенциями, касающимися управления процессами, а лидерские компетенции, связанные с мотивацией сотрудников и их развитием, развиты слабее, чем у международных успешных СЕО. Возможно, российские СЕО соответствуют современному этапу развития рынка и соответствующие характеристики делают их эффективнее в текущих условиях.

Однако важно осознавать, что отсутствие лидерства в управлении бизнесом в долгосрочной перспективе делает бизнес менее конкурентоспособным. Авторитарность СЕО приводит к атрофии инициативы и воли менеджеров второй линейки. Административный стиль лидерства, превалирующий у российских СЕО, не подразумевает развивающей функции руководителя, поэтому в России может еще долго не появиться традиция развития управленческих команд, менеджеров второй линейки, наставничество в бизнес-управлении. Неразвитые навыки коммуникации и, что важнее, нежелание руководителя транслировать идеи и решения сверху вниз приводят к информационному вакууму в компаниях, к отсутствию понимания стратегии на всех уровнях. Как следствие — низкая мотивация коллектива, отсутствие параметров оценки сотрудников.

СЕО несет персональную ответственность за эффективность бизнеса. Но эффективность обеспечивается людьми, именно люди создают конкурентные преимущества, их таланты помогают компаниям выигрывать в рыночной борьбе. На наш взгляд, этот факт не до конца осмысливается современными российскими СЕО.

Перефразируя известный афоризм «Бизнес имеет тех лидеров, которых он заслуживает». Неконкурентная экономика, преобладание административного ресурса как фактора успеха в развитии бизнеса, отсутствие общепринятых представлений о бизнес-этике и регулярном менеджменте, краткосрочное планирование — эти и многие другие факторы говорят в пользу мнения прагматиков-фаталистов: будет цивилизованный рынок — будут глобально конкурентоспособные менеджеры.

Другой взгляд, которого придерживаемся и мы: талантливые лидеры — неотъемлемая часть прогресса в экономике, в социальной и культурной сферах. Именно они меняют даже очень тонкие настройки в больших и кажущихся малоуправляемыми системах. Будущее за лидерами, взращивающими лидеров вокруг себя. Надежда на тех, кому лидерские таланты даны природой, и на тех, кто сознательно развивает в себе Лидера.