«Переговоры это не сражение, в котором один выламывает руки другому…»

Источник: журнал "Управление персоналом"

Антон Титов, директор ГК «Обувь России»

10 принципов ведения переговоров от Антона Титова:

Подготовка к переговорам — залог успеха

Самое ценное качество любого делового партнера — это знание предмета, о котором идет речь, уровень профессиональной подготовки. Собственно от этого зависит степень доверия к собеседнику. Если ваш коллега не имеет четкого представления о теме диалога, слабо разбирается в обсуждаемых вопросах, то, соответственно, и рабочие отношения с таким управленцем вряд ли получат успешное продолжение. Профессионализм в деловой сфере — это фактор номер один. Чем обширнее познания моего коллеги, тем лучше. Мне интересны, прежде всего, сведения противоположной стороны о технологии производства, качестве материалов, рынках сбыта, основных игроках на этих рынках, конкурентах.

Прекрасные знания деталей обсуждаемой темы только повышают расположение к человеку, сидящему по ту сторону стола. Если в повестку дня предстоящей встречи входит какой-то сложный вопрос, то планирование переговоров обязательно.

Раньше я всегда готовил переговоры. Обязательно записывал в ежедневнике, какие вопросы надо обсудить перед встречей. Разрабатывал возможные варианты решения спорных проблем. Продумывал все до мелочей. Сейчас уже имеется большой практический опыт в подобных делах. Сформировалась привычка держать в памяти множество цифр, фактов. Однако от окончательной подготовки никогда не отказываюсь. Конечно, переговоры, если их не готовить (экспромтом!), иногда тоже могут оказаться успешными. Но если ты заранее наметил основные моменты предстоящего разговора, то все пройдет быстрее, качественнее, не будут упущены какие-то важные детали.

Специфику нашего бизнеса отличает организация тех же самых заказов, а их обязательно надо заранее готовить. Желательно также предварительно передать информацию о наших пожеланиях поставщику, чтобы и он со своей стороны также смог подготовиться к встрече. Актуальный вопрос: выяснить, кто принимает решения в компании. Многое зависит от того, насколько свободен ваш партнер в своих действиях. Конечно же, желательно работать с теми, кто вправе самостоятельно принимать решения, но, увы, так бывает далеко не всегда. Очень часто менеджер компании, которого делегировали на переговоры, не имеет соответствующих полномочий, что, конечно же, вносит свои коррективы в переговорный процесс.

В этом случае не следует излишне обнадеживать противоположную сторону. В России мы хотим иметь все и сразу. А ведь бывает, что некто заверяет вас в широте своих возможностей. Вы вроде бы договорились, ударили по рукам, а потом он звонит, извиняется, мол, с руководством пообщались, мне не разрешили…

На Западе считается абсолютно нормальным, когда какие-то ключевые решения принимает генеральный директор компании или даже председатель совета директоров, а не менеджеры, которые ведут переговоры. В задачу последних входит детальная проработка всех вопросов. Они должны составить финальный документ, который потом ляжет на стол руководству. Важно очень точно изложить все договоренности на бумаге, чтобы в дальнейшем не возникали разногласия.

Переговоры с крупными компаниями

В крупных корпорациях, региональных и федеральных госструктурах решения принимаются совсем не так, как в малом и среднем бизнесе. Здесь нужно иметь колоссальное терпение, ну просто запастись «вагоном» терпения! Работа в таких организациях ведется крайне неспешно. Переговоры с гигантскими корпорациями, даже по вопросам не очень сложным, длятся иногда месяцами. Все процессы протекают в десятки раз менее интенсивно, чем в частных компаниях, импульс очень медленно проходит.

Вам придется одолеть длинные цепочки согласований. В этих системах существует определенная иерархия, с которой надо считаться. Прыгать через голову ни в коем случае нельзя. Если вы, минуя нижние звенья, сразу пришли к главному руководителю и попытались спустить решение «вниз», то в этом случае управленческая машина может дать обратный ход. Какой бы выгодной ни была сделка, она может провалиться. Поэтому, чтобы результат не оказался отрицательным, немножко изучите устройство такой корпорации изнутри и действуйте по установленным там правилам…

Межкультурные коммуникации Восток — Запад

На сегодняшний день в числе наших клиентов много азиатских компаний. Стиль ведения переговоров в европейских и азиатских компаниях абсолютно противоположный. Это два разных мира и два разных способа деловых отношений. То, что дает прекрасные результаты в общении с итальянцами или немцами, абсолютно не сработает при встрече с китайскими коллегами.

В Китае, например, за одну встречу ничего не решишь. Менталитет такой, что надо сначала познакомиться с человеком, спокойно побеседовать, посмотреть, что он собой представляет, и уж затем углубиться в дела. Для китайцев очень важно, чтобы гость принял приглашение на ужин, взял предложенную визитку двумя руками, выслушал, не перебивая собеседника. Мелочи, от которых зависит общая тональность встречи и в конечном итоге — ваш успех. Причем внешне вы ничего не заметите.

С теми же итальянцами в ходе переговоров можно вести себя жестко, настаивать на своем. Больше определенного предела в скидках итальянцы все равно не уступят. И если итальянский партнер говорит, что выше 10 % он планку поднимать не будет, это значит именно то, что вы услышали. Все конкретно и достаточно открыто.

В переговорах с китайскими партнерами вам никогда не скажут НЕТ. В принципе они со всем соглашаются. Многие российские компании (да и не только российские) часто не понимают, что ДА в Китае очень часто значит НЕТ, и оттого сталкиваются с большими проблемами. Российские компании стараются воспользоваться кажущейся уступчивостью своих азиатских поставщиков и выторговать очень большие скидки. А в итоге получают товар очень сомнительного качества, изготовленный непонятно из чего. Хотя
в целом формально все было сделано в рамках достигнутых договоренностей.

— Ведь можно же сшить эти ботинки и за 3 доллара? — пытаете вы китайского предпринимателя.

— Можно! — кивает и улыбается он. — Сошьем за 3 доллара…

Не советую в азиатских странах попробовать что-то «продавить» ниже себестоимости, ниже какого-то разумного предела.

На переговорах договариваются, а не сражаются

Если к переговорам относиться как к противостоянию или битве, то ничего не получится. Я много раз был свидетелем, когда кто-то стоит на своем и пытается свести переговоры к противоборству сторон. В этом случае на сто процентов договориться не удается. Даже если ваш оппонент вынужден временно согласиться с невыгодными условиями, в итоге рано или поздно это все равно создаст конфликтную ситуацию. У противоположной стороны тоже ведь есть интересы, которые надо учитывать.

Переговоры поэтому и называются переговорами, мы с вами что-то обсуждаем и приходим к общему соглашению — договариваемся. Получаем результат, который устраивает обе стороны. А «сражение», в котором одна из сторон выламывает, выкручивает руки другой стороне, — это не переговоры. Но и такой опыт тоже есть, к сожалению.

И еще один важный момент: отношения в бизнесе складываются не сразу, не с одной сделки, они создаются годами и десятилетиями. Есть многолетние связи, которые формируются и поддерживаются уже не одним поколением предпринимателей, и военная терминология, тактика «кавалерийских атак», «марш-бросков», «точечных ударов» и «выжженной земли» здесь мало уместна.

Эмоции в переговорах

Эмоции уместны, когда переговоры идут с людьми, которые вас уже хорошо знают. А если для вас это первая встреча, то излишняя эмоциональность может, конечно, привлечь к вам внимание, создать вам репутацию человека яркого, неординарного, но может и серьезно навредить. Особенно если вы имеете дело с финансовыми учреждениями — банками, биржами, страховыми компаниями.

В то же время с эмоциональными людьми разговаривать легче: ты хотя бы понимаешь, как человек настроен — позитивно или нет, соглашается он или нет. В общении с теми же китайскими бизнесменами эмоции отсутствуют напрочь. Там, где итальянцы могут раскричаться и хлопнуть дверью, немцы открыто выскажут свое недовольство, китайцы будут неизменно улыбаться и кивать головой: «Все хорошо!» А в итоге, оказывается, мы так ни о чем и не договорились…

Обман

Обман — это потеря доверия. Поэтому врать на переговорах не стоит, как, впрочем, и в жизни тоже. Ведь в любом случае ложь различима, рано или поздно она проявится, выйдет на свет. И тогда ваше доброе имя, ваша репутация будут серьезно подпорчены. Вы сами себе создадите достаточно ощутимые проблемы. Все строится на взаимном уважении. И если в процессе переговоров вы позволяете себе подтасовывать факты, предоставлять недостоверную информацию, то о каком уважении может идти речь?

Не нужно выводить на чистую воду партнера, который врет. В этом я не вижу никакого смысла. Воспитание — это вообще-то задача родителей. Бизнес таких задач перед собой не ставит. Просто нужно сделать соответствующие выводы и с таким человеком больше не встречаться.

«Может быть»

«Может быть», «нам надо подумать», «мы сейчас не готовы к разговору» и прочие аналогичные словесные конструкции означают «нет» в более мягкой форме. И вот тут уже различия культур — азиатской, европейской — никак себя не проявляют. Настаивать на своем и что-то требовать смысла не имеет. Лучше уж просто понять, почему не получается договориться? Возможно, условия, которые вы предлагаете этой компании, в принципе неприемлемы. Или есть еще какие-то другие причины. Подобную ситуацию разумнее всего рассматривать на конкретных примерах.

Из личного опыта первых переговоров…

Свои первые переговоры я провел в 18 лет, когда уже работал оптовым менеджером в компании отца и отвечал за Томск и Томскую область. Спланировал командировку, позвонил клиенту, разослал по факсу предложения. Работать предстояло с очень крупной компанией. У них своя розница, большая сеть магазинов. Предварительно по телефону я обсудил детали предстоящей встречи с тамошним коммерческим директором. Потом еще несколько раз с ним созванивался, отправил ему информацию о нашей компании, прайс-листы, каталоги.

На расстоянии наше общение вроде бы протекало нормально. Но вот я приехал, просидел, прождал полчаса, когда придет мой визави. Они пришли вдвоем — коммерческий директор и начальник отдела снабжения. Обоим примерно лет по 30-35. Возраст для многих — это барьер. Молодой парень, о чем с ним можно говорить?! Но я сразу перешел к делу: показал каталоги, образцы обуви. Мне на руку сыграло то, что я два года стажировался на фабрике и неплохо знал специфику продукта. Все операции обувного производства (кроме швейных) умею делать сам. Это дало мне известное преимущество. У меня в загашнике имелось то, чего не было у этих людей. Они считались профессионалами в продажах, но многих технических нюансов не знали. И когда начали обсуждать тему, я многое поведал о производстве, технологии, материалах. Получалось, что, несмотря на столь юный возраст, о товаре я знаю уже немало.

Меня засыпали вопросами и на все вопросы получили вполне вразумительные ответы, так что отношение ко мне сразу изменилось. Я убедил этих людей, что могу общаться абсолютно на равных с такими, как они, специалистами. С тех пор у нас с этой компанией пошла хорошая работа. И даже дружба завязалась. Самое главное на таких встречах — это профессионализм, а первое впечатление может быть какое угодно.

Другой пример. В 1998-1999 годах мы расширяли производство. Большую часть оборудования покупали в Италии и Германии, а поскольку я в совершенстве владел английским, то и весь переговорный процесс был на мне. В нашей команде не было человека, кто и английский бы хорошо знал, и еще о технической стороне дела что-то мог рассказать. Запомнился один курьезный случай на выставке промышленного оборудования 2000 года в Болонье. Мне тогда уже исполнилось 20 лет.

Чтобы закончить технологическую цепочку, нашему предприятию необходима была линия покраски каблуков и подошв. В тот момент к быстрой покупке мы готовы не были, поэтому задача у меня была такая: линию найти, точно выяснить, какая цена, и запланировать покупку уже на следующий год.

Именно с такими намерениями я и зашел на стенд, где стояло подходящее, на мой взгляд, обо рудование, взял каталоги, начал готовиться к отчету, общаться с людьми, раздавать визитки, спрашивать про технику, прайсы и т. д. И вот ко мне подходит мужчина лет 55, начинает меня расспрашивать: кто такой, откуда, чем занимаюсь, что за компания? Около часа проговорили. Я ему про Новосибирск, Сибирь, наше производство рассказал.

Потом выясняется, что этот мужчина — владелец компании доктор Марко Барбич, у него сын и дочь старше меня. Однако о своем бизнесе они еще и думать не думают, а только-только институт окончили. Мой пример подкупил владельца компании: такой молодой, еще учится, а уже на переговоры, встречи разные самостоятельно едет, делами занимается. В итоге мы договорились до того, что нам эту машинку отдали в два раза дешевле прямо с выставки, причем без предоплаты.

Итальянским партнерам, с кем пришлось общаться, как правило, импонирует, что молодой человек в бизнесе с самого раннего возраста. Это дает большой плюс в переговорах. Итальянцы с уважением относятся к любым проявлениям серьезности, добросовестности. Молодость здесь не отрицательный фактор, а, наоборот, положительный.

Ребенка обманывать неудобно. Дети всегда получают лучшие подарки, в данном случае это самые низкие цены на все: оборудование, материалы…

Справка о компании
Группа компаний «Обувь России» — федеральная сеть обувных магазинов, основанная в 2003 году, головной офис находится в Новосибирске. На сегодняшний день в городах Сибири, Урала и центральной части России работают 100 магазинов компании под брендами «Вестфалика» и «Пешеход».