Посмотри, что у тебя в отделе творится

Источник: журнал "Управление персоналом"

Организация стала объектом исследований более ста лет назад и за прошедший век из объекта незаметно превратилась в принцип объяснения событий, происходящих в ее глубинах.

Е. Моргунов

Стало правилом хорошего тона обсуждать возможности объяснения и регулирования поведения работников на основе таких общих организационных свойств, как организационная структура или организационная культура, организационный климат, организационные ресурсы, стратегия организации и т. п. Здесь присутствует негласное допущение, что свойства, присущие всей организации, пронизывают ее насквозь и простираются от топ-менеджера до отдельно взятого рядового работника. На практике это бывает далеко не так. Часто в одной части организации могут происходить события, совершенно невероятные для ее другой части. Говоря «в другой части организации», мы чаще всего имеем в виду «в другом подразделении». И это означает, что одни и те же правила, установленные руководством организации, могут работать по-разному в ее разных подразделениях.

Вы спросите: «Если подразделенческая специфика так важна, то почему так мало эмпирических исследований об отдельных подразделениях?!» Причин для этого несколько. Первая состоит в очевидности, физической определенности организации как объекта исследования. Организация сама демонстрирует свои границы и предлагает себя в качестве объекта исследования. В результате возникли такие уважаемые дисциплины, как теория организации, организационное поведение, социология организаций, организационная психология. Но пока нет ни одной дисциплины, начинающейся с прилагательного «подразделенческая».

Вторая причина, на мой взгляд, связана с тем, что часто организационные исследования предпринимаются в рамках консультационных проектов, заказчиком которых становится владелец или топ-менеджер организации. И позитивных результатов он требует также в отношении всей своей организации. В таких условиях подразделения со всей их спецификой вольно или невольно уходят на второй план в интересах исследователей. Третья причина состоит в распространенной среди специалистов иллюзии, что свойства подразделения могут быть спрогнозированы на основе данных, полученных социальными психологами в исследованиях малых групп. Границы подразделения Структурно-функциональными компонентами организации, как известно, являются цеха, управления, отделы, подотделы, сектора, группы и т. п. Все они объединяют работников вокруг достижения специализированных целей: управленческих, производственных, финансовых, сервисных и т. д. Все они в рамках положения о подразделении наделены ограниченной самостоятельностью в рамках собственной зоны ответственности. Парадокс, но порой подразделение может быть относительно более свободным в своих функциях, чем организация в целом. Организацию ограничивает законодательство, произвол чиновников, давление рынка, а подразделение — лишь избыточное внимание топ-менеджера.

Подразделения, как правило, имеют своего руководителя, но лишь изредка по разным причинам лишены подчиненных. Жизнь внутри подразделения часто течет по собственным законам, довольно сильно отличающимся от законов всей организации. Начальник строит жизнь в нем по своему собственному разумению, с одной стороны, принимая ответственность за особенности этой жизнина себя, а с другой стороны, защищая своих подчиненных от не совсем удобных для них правил игры, по которым играет остальная часть организации.

Не менее распространены не совсем положительные установки одной части работников организации по отношению к другой части или профессиональной группе. Так, распространены предрассудки сотрудников подразделений, приносящих компании прибыль, по отношению к сотрудникам обслуживающих подразделений. Белые воротнички негативно настроены в отношении синих, бэк-офис враждует с фронт-офисом, отдел маркетинга — с отделом контроля качества. В последнем случае высокая вероятность вражды — просто «зашита» в технологию производства. Работники отдела маркетинга заинтересованы в наращивании объема продаж, а работники ОТК — в сокращении рекламаций и поэтому могут выбраковывать партии готовой продукции. Тем самым они способствуют снижению объема продаж и, следовательно, сокращению премии у работников отдела маркетинга. Как же тут не враждовать?!

В то же время внутри подразделения в полной мере разворачивается насыщенная психологическая жизнь. С кем мы общаемся чаще, чем с коллегами по подразделению?! С кем на работе мы делимся своими семейными неурядицами и у кого просим совета?! Неужели у малознакомых коллег из соседнего департамента… С эмоциональной точки зрения именно пребывание в подразделении оказывает на работника организации наиболее сильное влияние. Чаще работники должны быть довольны или не довольны своими непосредственными контактами с коллегами по подразделению. В одном из наших исследований выяснилось, что средняя оценка работниками непосредственных руководителей выше оценки более высоко стоящего руководства. Одно из возможных объяснений этого явления состоит в том, что на оценку положительно влияет опыт непосредственного взаимодействия подчиненного с руководителем.

Хорошим примером важности и относительной независимости подразделения от организации являлись советские оборонные предприятия — «почтовые ящики». Там работники соседних отделов понятия не имели и, что принципиально важно, обязаны были не иметь понятия о задачах, стоящих перед работниками соседних подразделений. Контакты между рядовыми работниками подразделений из соображений секретности были сведены к нулю, а основные коммуникации производились по вертикали: от начальников подразделений к вышестоящим руководителям и обратно. Казалось бы, нарушаются ведущие рекомендации повышения эффективности управления: делегирование полномочий, повышение уровня сопричастности рядовых работников, участие широких кругов работников в обсуждении важнейших решений, внутреннее информирование рядовых работников о планах администрации и т. п. Но предприятие от этого не прекращало своей деятельности. Наоборот, оно было достаточно эффективно даже при условии информационного вакуума, ограниченных и строго регламентированных взаимодействий между подразделениями. Конечно, советский «почтовый ящик» несет в себе оценочный негатив. Но похожие принципы управления практиковались и в американских секретных институтах ВПК. Меня, прежде всего, они интересуют как иллюстрация еще далеко непознанных резервов, таящихся в подразделении.

Критерии классификации подразделений

Самый очевидный критерий для классификации подразделений — это их целевая функция. Подразделение под наименованием «администрация» осуществляет общее управление и координацию действий остальных под разделений организации в целом.

Хоть и считается, что функция принятия решений — ведущая в управленческой деятельности, однако, его претворение в жизнь может быть еще важнее. Особенно в отечественных условиях, когда хроническое невыполнение уже принятых решений практически стало национальным видом спорта.

Инженерно-технологическое подразделение создает образцы новой продукции, внедряет технологию их массового производства, часто контролирует сам процесс производства. Бухгалтерия ведет учет прихода и расхода финансовых средств, ведает разного рода перечислениями, отчитывается перед государственными налоговыми органами. И далее по списку подразделений…

В определенном смысле можно присоединиться к точке зрения Гегеля о том, что все действительное разумно. Обычно считается: «Раз такое подразделение создано и существует, значит, то, что делают его сотрудники, имеет смысл для организации в целом». Хотя на практике, конечно, такое утверждение далеко не всегда оправданно. Часто определенная структура подразделений и характер их соподчинения скорее свидетельствуют об исторических этапах становления и развития организации. Как толщина годовых колец в стволе дерева может свидетельствовать о благоприятности для дерева того или иного года, так и имеющаяся номенклатура и численность подразделений в сочетании с данными о сроках их существования в организации могут быть индикаторами степени благоприятности организационного климата для их жизнедеятельности. Любимые руководством подразделения расширяются, полноценно финансируются и приобретают большее влияние в организации, чем нелюбимые. В то же время при обострении внешних проблем могут быть сокращены даже самые перспективные с точки зрения руководства подразделения.

Не менее важным критерием для классификации подразделений может быть их размер и связанная с размером внутренняя структура. В мелких подразделениях, насчитывающих 2–3 работника, характер сотрудничества, как правило, интуитивно понятен и не требует дополнительного регламентирования. В крупных подразделениях, насчитывающих десятки работников, из-за профессиональной специализации и разнообразных способов взаимодействия часто вводится дополнительное внутреннее структурирование. Выделяют группы, подотделы, сектора. Регламентируют характер их взаимодействия друг с другом и способы соподчинения.

Из указанных особенностей вытекает следующий критерий для различения подразделений. Это степень однородности исполняемых в подразделении функций. Если даже в одном министерстве иногда объединяют друг с другом до того разные направления деятельности, например социальную защиту и здравоохранение, промышленность и торговлю, газодобычу и нефтепереработку, то что говорить о структурнофункциональном творчестве в рамках отдельной организации.

Важное управленческое решение, иногда чреватое далеко идущими последствиями, это объединение в одном подразделении необъединяемых функций и специалистов — например, уже упомянутого маркетинга и ОТК. В результате может следовать период непростого сосуществования разнородных направлений, череда ошибок и проколов, в итоге ведущая к разукрупнению неудачно созданного подразделения.

Жизнь подразделения существенно различается в бизнес-организациях и в административных учреждениях. И это различие — еще одно весомое основание для их классификации. В бизнес-организациях имеется важный критерий, позволяющий оценивать эффективность подразделения, а вместе с ней и необходимость его существования. Это, конечно, прибыльность подразделения.

Руководство административных учреждений в определенном смысле находится в худших условиях. У них нет такого очевидного критерия. В итоге уровень субъективизма при решениях о создании или расформировании подразделений неизмеримо выше, ошибок больше и, следовательно, реверсивных административных реформ также больше. То укрупнят подразделения, то разукрупнят, то сформируют, то расформируют, а толку все равно мало.

Подразделение и неформальная группа

Социальные психологи исследуют свойства малых групп на протяжении восьмидесяти лет. Одним из пионеров этого направления стал Курт Левин, который ввел основные представления как в отношении общих свойств малой группы, так и функций ее отдельных членов. Многочисленные исследования были продолжены его последователями. При этом часто специально для целей исследования малые группы формировались из числа студентов-психологов и расформировывались по окончании эксперимента. Эмпирических результатов накоплено много, и часто они напрямую используются для интерпретации событий, происходящих в ходе работы подразделений в условиях реальной организации.

Но так ли уж близка психологическая природа подразделения природе малой группы?! Ответ на этот вопрос ведет нас к выбору. Либо мы и далее используем богатое наследие социально-психологических исследований малых неформальных групп. При этом будет расти число необъясняемых явлений и, что хуже, ошибочных управленческих решений. Либо мы начинаем проверять, работает или не работает известная из опыта исследований малых групп закономерность в реальных подразделениях.

Например, хорошо известное явление группового давления состоит в том, что отдельные члены группы склонны соглашаться даже с самыми вздорными идеями, которых придерживается большинство членов группы. Но при этом в малой группе статусы членов заданы на неформальном уровне, в отличие от подразделения, где статусы закреплены должностями и категориями. Но социальных психологов совершенно не интересует вопрос о связи закрепленного за работником статуса либо соотношения между статусами сотрудников и вероятностью работника поддаться групповому (в нашем случае подразделенческому) давлению. В теории ясно, что групповое давление нескольких подмастерьев на мастера будет слабее, чем давление группы мастеров на подмастерье. Но количественно вопрос о минимально необходимом числе подмастерьев для оказания достоверного результата при давлении на мастера никем не решался.

Еще пример. Социометрия — это известная методика определения статусов членов малой группы. Результаты социометрии часто используют для интерпретации проблем, возникающих в подразделениях. Но в одних случаях эта методика работает хорошо, связывая низкую эффективность работы подразделения с его разобщенностью, а в других плохо. Так, низкий социометрический статус начальника далеко не всегда ведет к падению результативности работы подразделения.

Иначе говоря, подразделение и малая группа имеют как общие, так и различные черты. И это обстоятельство требует более пристального внимания со стороны исследователей и практиков управления. Первые должны внести дополнения в схемы своих исследований, вторые — не принимать на веру рекомендации, следующие из социально-психологических исследований малых групп. В табл.1 я привожу список различий между малыми группами и подразделениями, следствием из которого может быть особое внимание к подразделенческой специфике, если речь идет о жизни реальной организации, а не о лабораторном эксперименте на искусственно созданной малой группе.

Имеющиеся различия в то же время не должны быть абсолютизированы. Поэтому многие эмпирические исследования могут быть проведены как проверка уже полученных ранее в социальной психологии результатов, но в реальном подразделенческом контексте.

Многие задачи исследований неявно представлены в предложенной выше таблице. В частности, столбец таблицы, содержащий свойства подразделений, может быть базой для постановки исследовательских задач. Обратим внимание на строку 2 таблицы. Цель многих подразделений конкретна, в отличие от целей малых групп. И это обстоятельство задает принципиально важный критерий любого исследования. Это критерий эффективности работы подразделения. Если все задачи выполнены в срок и с минимальными потерями или если получена прибыль, то работа эффективна. По отношению к этому критерию могут выбираться разные проверяемые переменные: размер подразделения, уровень его однородности, степень формализации поставленных задач, варианты технологии работы, характер взаимоотношений в подразделении.

Имеются определенные трудности, связанные с тем, что в конкретном подразделении трудно соблюсти некоторые требования к исследованию. В частности, это касается невозможности сравнения результатов с результатами контрольных групп. Поэтому, как правило, в подразделениях исследования должны быть проведены по правилам квазиэксперимента (Моргунов, 2005. — С. 387–395). Но это уже другая история…

Выводы: