Гоните их поганой метлой

Автор: Наиль Сафин

Директор компании «Катти Сарк — Волга» Наиль Сафин категоричен и прагматичен: если терпеть «людей-проблем» нет причины, а встречные шаги не помогают — гнать этих людей метлой. Все уступки должны быть просчитаны и обоснованны. Зато «человека-решение» не грех и в должности повысить, если он исполнительный, толковый и самостоятельный.

«ЛЮДИ-ПРОБЛЕМЫ»

Проблемы в танке

«Людей-проблем» нет и не может быть ни на одном предприятии, где работает только один человек — сам индивидуальный предприниматель. Если он «человек-проблема», то сразу прекращает свое существование. Это может касаться и предприятия численностью до пяти человек, где каждый на своем месте и все взаимозаменяемы.

В большой же компании нужно четко видеть того сотрудника, который не справляется с работой, и перемещать его обратно «вниз» либо «в сторону». Каждый человек может быть проблемой для предприятия, но если его переместить на другую позицию, он может стать и решением. Это основное правило, которому я следую. Если меня самого сейчас поставить командиром танкового батальона, то я стану «человеком-проблемой». Это совершенно очевидно.

«Поджать» с возрастом

По полу и по возрасту такое качество, как «проблемность»,определить, скорее, нельзя — такой корреляции нет. Чуть больше среди проблемных сотрудников молодых людей. У них просто мало опыта, они не всегда достаточно коммуникабельны. Только с возрастом человек понимает, что в некоторых моментах себя лучше «поджать», у него возникает более правильная самооценка.

Недооцененные «дубасят» по голове

Сотрудник может превратиться в «проблемного» по разным причинам. В первую очередь, если он считает, что ему мало платят, что он недооценен и так далее. В этом случае руководитель должен взвесить: действительно ли нужно повышать зарплату или за эти же деньги можно найти замену. Вообще, я считаю, что если человек становится «проблемным» из-за того, что ему мало платят, лучше с ним расстаться и найти ему замену на еще большую зарплату. Потому что подобного рода уступки, такие «профсоюзные штучки», могут разложить весь коллектив.

В моей компании, например, повышение зарплаты происходит у тех сотрудников, кто меньше всего просит. Я сам вижу, кто заслуживает повышения ставки. Но если человек «дубасит» меня по голове: «Повысьте мне зарплату!» — у меня включается какое-то простое человеческое упрямство. К тому же подобное «вымогательство» еще и влияет на рабочую атмосферу и психологический климат в коллективе. После повышения зарплаты раздается радостный публичный крик: «Ура, повысили! Делайте так же, как я!»

«Проблемных» профессионалов не бывает

Решение по работе с «проблемными» работниками — все то же, простое: поставить сотрудника на свое место, где ему комфортно и плодотворно работается. И чем больше компания, тем больше места для маневра. Если работник честный, дисциплинированный — поищите ему место! Тем более если он еще и профессионал хоть в какой-то сфере деятельности, которая подходит вам по профилю бизнеса. С отдельными недостатками можно смириться, по ним можно выставлять претензии — материальные или другие.

Еще один способ борьбы с «проблемностью» — манипулирование. Это не значит, что сотрудников надо подставлять, необходимо просто использовать некие педагогические приемы. Манипулировать всеми работниками нужно обязательно, использовать какие-то черты характера. Например, нравится сотруднику, чтобы его всегда хвалили, от чего он начинает работать лучше. Так давайте его хвалить! А тому, кто за рубль удавится, можно добавлять немного рубликов. Причем делать это прилюдно. Если же подчиненный оказался на своем месте, его все равно нужно поощрять, и он может стать блестящим.

С нарушением трудовой дисциплины и опозданиями бороться можно легко — системой штрафов. Нарушение субординации — это вопрос воспитания. Он тоже решаем. Немотивированный отпуск, прогулы — тоже вопросы дисциплины. У нас такое правило: ушел — обратно дороги нет! Только один я могу уйти в немотивированный отпуск или в прогул — у меня их просто не бывает. Если сотрудник стал «проблемным» в плане дисциплины, значит, мы расстаемся. А вот с неисполнительностью уже сложнее. Нужно разбираться, почему не исполняет — бестолковый или непрофессионал, нет опыта в этой области. Или, может быть, я сам ему неправильно поставил задачу. Терпеть же «специалиста-проблему» можно только за совершенно уникальные качества — когда на рынке своего города ему невозможно найти замену, даже за гораздо большие деньги. У нас, например, есть такая категория сотрудников — это врачи высочайшей квалификации, каких в стране единицы. При этом нужно отметить, что понятие «высокопрофессиональный специалист» означает, что он не «проблемный» сам по себе.

На замену

В коллективе не должно быть «людей-проблем». Предприятие может работать с небольшим процентом «проблемных» людей при условии, что им уже ищется замена (либо проблемы небольшие и их можно терпеть).

«ЛЮДИ-РЕШЕНИЯ»

Противоположность «сотрудникам-проблемам» — «люди-решения». Они могут решать не только задачу «возьми вещь оттуда и положи туда», а «переместить вещь» — они сами поймут, откуда ее взять, положат, куда надо, придут и доложат. Таким сотрудникам можно доверять еще более трудные задачи.

Человек, рассказывающий решение

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом