Елена Ручина, генеральный директор сети салонов красоты «Бали» — одного из лидеров рынка косметических и спа-услуг в Нижнем Новгороде. При сети действует собственный учебный центр для врачей, косметологов, визажистов, массажистов и парикмахеров-стилистов.
Кто зажигает звезд?
Прежде чем дать ответ на вопрос, кто такие «люди-проблемы», надо определиться, откуда они взялись. Устраиваясь на работу, кандидат, как правило, полон решимости, новых идей, обладает высокой работоспособностью и желанием учиться. Это «человек-решение»! Исключительными и решительными их делает желание удержаться на новой работе, выделиться и войти в доверие к руководителю и коллективу. Не спорю, такой сотрудник ценен для руководства и компании. Зачастую такие люди внушают доверие, уверены в себе, даже если и неправы. Но потом у них начинается звездная болезнь, которая может многое смести на своем пути.
Почему вновь создающиеся компании сначала испытывают подъем, потом плато, а затем или спад и разорение, или подъем и расширение? Рассмотреть этот вопрос можно с позиции персонала. Итак, компания стартовала, приняв на борт команду решительных индивидуальностей — «людей-решений». На этом этапе творятся удивительные вещи: «люди-решения» одну за другой выдают идеи по развитию компании, пытаясь продвинуться по службе. И не только в погоне за материальным вознаграждением, чаще им действи-
тельно это интересно.
Однако чем больше мы обучаем и «растим» наш персонал, тем увереннее и свободнее он становится, выделяясь среди «серой» массы сотрудников. И наконец, из рядовых интересующихся и трудолюбивых сотрудников, «людей-решений», вырастают звезды, которые и
составляют проблему любой компании. Это все те же сотрудники, решительные, целеустремленные, эффективные помощники руководителя. Но, они уже имеют свое мнение, не всегда согласны с направлением работы компании, поскольку оценивают ее «местечково», на уровне вверенных обязанностей. Только что выросшие звезды уже не совсем довольны материальным вознаграждением и имеют определенную поддержку среди персонала. «Люди-проблемы» — это звезды.
Часто именно исполнительные, трудолюбивые и дисциплинированные сотрудники — «люди-решения» — со временем становятся «людьми-проблемами». Когда компания только начинает свой путь, стоит сразу же решить, на кого делать ставку — на «человека-решение» или на звезду, которая является по сути «человеком-проблемой». Звезда — постоянная головная боль руководителя, хоть и гордость компании.
Ставим себе грабли
Мы сами растим себе звезд, сами создаем себе будущие проблемы. В определенный момент человеку кажется, что он уже достиг профессиональных высот. Звезда может уйти в свободное плавание и начать собственный бизнес, унеся при этом и клиентскую базу. Но не всегда звезда оказывается готова к таким проблемам собственников бизнеса, как аренда помещения, поиск клиентов, поставщиков и тому подобное. И звезде это надо понимать.
Когда человек начинает звездить и говорит о желании уйти, я его отпускаю. Был пример, когда мы не смогли сделать из человека звезду. Его перекупила другая компания. Она сделала на него ставку, отправив на обучение в Китай. Я же с этим человеком рассталась безболезненно, так как он не соответствовал тому уровню и вложениям, что в него были сделаны. У любой звезды есть параметры: для одной организации этот человек будет звездой, а для другой — «серым» или «зеленым», неопытным сотрудником.
Через «зеленых» и «серых» к звездам
Управлять такими людьми надо с умом и на дистанции. Материальное наказание на «людей-проблем» может не иметь воздействия, так как за годы становления они чаще всего уже начали неплохо зарабатывать. Уволить такого ценного сотрудника нелегко по политическим соображениям (много знает, умеет, а сколько в него вложено!), да это ему и не страшно — звезда всегда востребована на рынке. Я считаю, что выход из ситуации один: наделить «человека-проблему» определенной властью, направить его профессионализм на благо компании, то есть взаимодействовать с человеком. «Люди-проблемы», как правило, являются инициаторами бархатных революций в коллективе, но действуют опосредованно, через третье лицо. Так что именно от руководителя зависит, сможет ли он удержать и направить свой персонал к успеху. Или позволит управлять персоналу собой и компанией. И в итоге разорится.
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом