Денис Малышев, директор Уральского филиала ОАО «МегаФон»
Представьте, что ваш сотрудник — Хоботов из «Покровских ворот». Такого легче простить, поговорить с ним и перевести на должность, которая ему больше подходит. За простое решение проблем и нематериальное стимулирование ратует Денис Малышев, директор Уральского филиала ОАО «МегаФон».
Неудачник Хоботов
Сам термин вызывает у меня ассоциацию с героем фильма «Покровские ворота» Хоботовым. Если вы помните, он совершенно неприспособлен к быту: жарит яичницу — вся кухня превращается в хаос; открывает зонтик — зонт улетает с порывом ветра, срывая шляпу; катается на коньках — ломает себе руки-ноги. Однако Хоботов — образованный, интеллигентный человек, замечательный искусствовед. Так что даже на этого персонажа вешать ярлык «человек-проблема» было бы неправильно.
Я считаю, что и сотрудников, у которых все дела идут из рук вон плохо, тоже не существует. Скорее возникают ситуации или обстоятельства, приводящие к тому, что сотрудник не решает свои задачи, а делает из них проблемы.
Почему мы его наняли? Если человек еще не успел проявить себя в компании как ценный специалист и с момента назначения демонстрирует способность обращать задачи в проблемы, это может свидетельствовать о том, что человек оказался не на «своем» месте. Мы ведь не просто так приняли этого человека на работу. Чем он заинтересовал нас на собеседовании? Поэтому мы не торопимся увольнять людей.
Совместными усилиями сотрудника, его руководителя, службы персонала стараемся понять, где человек сможет принести пользу компании, а компания — ему. Еще одна ситуация. Сотрудник может стать «проблемой», когда у него не складываются отношения в коллективе по лично-профессиональным причинам.
Пример. Выбираем руководителя подразделения из двух инженеров. Назначаем одного, второй ревностно переживает свое «поражение» и уже не может с полной отдачей работать под руководством первого. Один из вариантов — разводить по разным подразделениям. Практика показывает, что в большинстве случаев это «спасает» людей от негативного влияния неконструктивных конфликтов, способных сделать из сотрудника «человека-проблему».
Только пряники
Начать можно с простого человеческого разговора, с выяснения, почему сложилось именно такое отношение к работе и можно ли это изменить. Возможно, не хватает самостоятельности в принятии решений или сотрудник не понимает, каким должен быть его результат и к чему он приводит в долгосрочной перспективе. Я убежден, что наказание не может быть мощным стимулом, толчком для создания чего-то нового. С помощью наказания решать проблемы неэффективно, более того, это может вылиться в крупный корпоративный конфликт.
Установившиеся справедливые и доверительные отношения между руководителем и сотрудниками помогают эффективному управлению больше, чем манипулирование.
Манипулирование дает кратковременный результат в виде повышения эффективности работы человека, которому обещана «морковка». Когда человек понимает, что условия договора не выполняются или предлагаются новые испытания и проверки, компания и руководство начинают получать обратный эффект в виде обид, злости и, как следствие, снижение эффективности работы, распространение негативных настроений, интриг в коллективе. Таким образом, длительный отрицательный, даже губительный, эффект для компании не сравним с краткосрочной «пользой», полученной от манипулирования.
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом