Интеграция кризисов

Петербургский институт коучинга Coach Institute при информационной поддержке журнала Управление Персоналом провел конференцию «Интегральное видение как система координат для развития бизнеса». Американские консультанты Дана Карман и Джесси Маккей рассказали и показали на пальцах, как научиться видеть проблемы панорамно.

Интегральный подход — это инструмент, инструмент оценки ситуации, потенциала людей, их действий. Его сформулировал сначала в научных целях, а затем и в практических американский философ Кен Уилбер. На самом деле в этой технологии анализа нет ничего нового. Все люди, так или иначе, оценивают проблемы именно таким способом. Но! Суть в том, что Кен Уилбер первым этот подход сформулировал и предложил применять буквально во всех случаях жизни. А вот это уже удается немногим.

Приверженцы интегрального подхода пользуются простой аналитикой. Они поделили тетрадный лист и восприятие людей на четыре составляющие: чувства, личные ощущения; навыки, поведение, групповые отношения, культура и внешние, социальные законы, ресурсы. По этим четырем группам можно раскладывать все проблемы, возникающие в компании, в окружении, в самом человеке, оценивать ресурсы и действия для решения тех или иных задач, строить планы развития.

Например, задачу «повысить самоуважение рабочих», поставленную перед HR-отделом, можно разложить на те же четыре группы. В первой клетке будет уже существующая мотивация, во второй — поведение, в третьей — отношения между ними и менеджерами, между собой, с HR-отделом и в четвертой — будет их материальная мотивация. Плюс можно составить еще одну матрицу. В первой клетке — отношение к этой проблеме директора и ключевых руководителей, их ценности во второй — поведение этих ключевых руководителей: что они делают, как ведут себя по отношению к рабочим; в третьей — сложившаяся культура отношения к труду, отношения к начальству; и в четвертой — привязанность системы стимулирования «топов» и среднего менеджмента к показателям текучки, устойчивости коллектива. Соответственно, сравнив таблицы и оценив каждый квадрат, вписав в него все, что влияет на данную проблему, и стоит прописывать задачи для повышения самоуважения.

Все элементарно просто. Однако закавыка в том, что обычно про один или два из пунктов забывают или уделяют внимание, например, лишь результативности или эмоциональным ощущениям. Держать в уме все аспекты развития компании или себя как личности — не всегда удается. Задача руководителя, менеджера проекта — осознать себя частью этой системы, заметить, увидеть свои привычные аспекты восприятия: из какого «квадрата» он смотрит на ситуацию, с чего начинает рассуждать, что считает наиболее важным и на что не обращает внимания. А также подобным образом проанализировать поведение ключевых сотрудников.

Зачастую теряется связь между действиями и результатом — они не соответствуют друг другу, либо возникает кризис в компании, и каждый видит разные причины его появления. В этом случае, например, советуют привлекать в команду управленцев, людей с разными приоритетами оценки. Тех, кто уделяет большее внимание отношениям внутри компании, тех, кто с легкостью видит процессы, оценивает поведение и так далее. Именно привлечение в команду управленцев, людей с разным взглядом на ситуацию позволит избежать многих кризисов.