Теория Махатмы Ганди не выдерживает принципа «быть креативным»

«Если руководители не способны к коучингу, они не смогут совершенствовать компанию», — выразил достаточно спорную мысль Дана Карман, консультант, родом из США, специализирующийся на проведении изменений в компаниях. В Санкт-Петербурге вместе со своим учеником Джесси Маккеем они провели серию семинаров.

Жалоба с любовью

В чем сила и слабость любви людей к консерватизму? В чем могут быть плюсы такой позиции?

Д. М.: Первое, что приходит в голову, — люди противостоят изменениям просто потому, что их устраивает сложившаяся ситуация и в глубине души они действительно не хотят менять ее.

Д. К.: Я думаю, лидеры, которые ставят своей целью только изменения и не уделяют внимания консервативной позиции, стабильности своей компании, подрывают эффект от тех же реформ. Если вы постоянно гонитесь лишь за изменениями, с одной стороны, вы, конечно, получаете новую энергию, инновации. Но что происходит, если изменений становится слишком много? Вы теряете связь с традициями, с собственным прошлым.

Последние два года показали, что в кризис c одинаковой вероятностью выживают и предприятия, которые стремятся к инновациям, и достаточно консервативные компании, которые не хотят меняться. В чем тогда состоит стимул к изменениям?

Д. К.: Мне кажется, что человек с действительно большой мотивацией проведения изменений должен испытывать боль из-за того, что больше не может оставаться таким же, как сейчас. Либо осознавать огромные возможности, которые принесут изменения. Иначе люди не будут меняться. Значит, у них недостаточно боли, проблем.

То есть можно сказать, что изменяться нужно, только если у компании есть осознаваемые проблемы или реальные возможности?

Д. К.: Да.

Как определить, насколько руководитель готов к изменениям? В ситуации рекрутмента, например.

Д. М.: Кандидату в руководители можно сделать какой-то вызов, поставить в критическую, стрессовую ситуацию. Если этот человек развернется и уйдет, значит он не готов к чему-то новому, не открыт возникающим вызовам. А если он извлечет из этого испытания пользу, то это тот человек, который нужен компании. Хотя Дана говорит, это никчемная идея.

Д. К.: На определенном этапе руководитель сталкивается с вызовами и задачами, возникающими в компании. Когда обстоятельства начинают подталкивать менеджера к изменению установленной системы, естественно, он выказывает сопротивление в ответ. Но тот, кто руководит действиями менеджера, должен показать те шаги, которые этот менеджер должен сделать. Если он готов предпринять эти шаги — это хорошо. Главное — изменения должны проводиться пошагово, планомерно, они должны быть ожидаемыми.

Нельзя человеку сразу давать задачу пройти от точки А к точке Б. Важно двигаться маленькими шагами.

Д. М.: Если управленец сталкивается с проблемами в компании и понимает, что его вина в возникновении этих сложностей тоже присутствует, что он тоже часть этой проблемы, то с ним можно работать. А если менеджер обвиняет всех и говорит, что сам непричастен к возникшей проблеме, то это означает, что человек не способен брать на себя ответственность.

Если это руководитель высшего звена, над ним никого нет, как ему самому подготовиться к переменам?

Д. К.: Во-первых, быть лучшим, быть лидером — значит всегда искать истоки для изменений в своем прошлом опыте, не отходить от традиций. Уважение традиций — это здоровый путь к реализации возможностей.

Интегральный лидер поощряет изменения, а с другой стороны, сохраняет то, что есть здорового, положительного в старой системе, заимствует из нее лучшее и предвидит проблемы.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом