«Незаменимых нет, но есть неповторимые»

Незаменимых нет?

Ольга Никитина: — Я придерживаюсь мнения, что незаменимых людей нет. Конечно, я ценю вклад в развитие компании каждого сотрудника, но если так складываются обстоятельства, что с кем-то приходится расставаться, что ж, такова жизнь, она вся состоит из потерь и находок. Проработав некоторое время в компании, новый сотрудник поймет специфику нашей работы. И если мы устроим друг друга, то со временем он станет таким же «незаменимым», как и его предшественник.

Но «бороться» с «незаменимыми» — слишком громко сказано. Необходимо вести планомерную работу, которая заключается в следующем: во-первых, руководитель сам всегда должен быть в курсе происходящего в компании (какие проекты в разработке, что реализовывается на данный момент, что уже достигнуто и т. д.). Во-вторых, стараться учить сотрудников быть универсальными в работе, чтобы каждый мог подменить другого на время отпуска, болезни или в связи с загруженностью. И, наконец, в-третьих, регулярно проводить общие собрания коллектива, чтобы каждый знал, куда движется компания, чего следует ждать, как строить дальнейшую работу. Выступая не только как собственник бизнеса, но и как его управленец, конечно же, я оцениваю свою значимость в развитии компании. Считаю, что являюсь не только основоположником бизнеса, но и его мыслительным центром, генератором новых идей. В случаях когда меняется руководитель компании, фирма может работать хуже или лучше (все зависит от профессионализма человека), а когда меняется собственник — фирма может вообще прекратить свое существование либо кардинально сменить направление деятельности. Соединяя в себе обе функции, я не только ставлю цель, которой должна достигнуть компания, но и разрабатываю конкретные инструменты, которыми она должна достигаться.

Вячеслав Антонов:

— Вот, например, работа врача не механизированная, она просто не может быть таковой. И надо сказать, что хороших врачей очень мало. Это незаменимые люди, потому что в случае их замены пострадает качество предоставляемой услуги.

Татьяна Шваб:

— Главное, чтобы человек понимал свое место в бизнес-процессе. Каждый сотрудник должен знать, что он несет ответственность за свой участок работы. Если он его завалит, то будет тормозиться весь процесс. Прозрачность технологии — это залог успешной работы и отсутствия незаменимости. Есть категория людей, которые пытаются так выстроить технологию, чтобы стать незаменимыми. Но я это не приветствую и никогда так не поступаю, потому что это, на мой взгляд, говорит об отсутствии самоуважения и низкой самооценке. Жизнь так устроена, что ничто не вечно под луной.

Все течет, все меняется. Конечно, и меня можно в одночасье заменить. Я могу быть незаменимой только благодаря своей харизме, как, впрочем, и любой другой человек.

Сергей Кудрин:

— Есть сотрудники, которые молча делают дело, а есть такие, которые изображают деятельность, при этом всячески стараются превознести свои заслуги «до небес» и представить себя этакими «незаменимыми». Мне не нравятся такие «незаменимые» сотрудники, я больше ценю высококлассных специалистов. Отличить одних от других проще простого.

Когда человек работает, видно не его, а его работу. От него постоянно исходят какие-то проекты, предложения, приходят готовые разработки. Я таких людей очень ценю, так как они не тратят мое и свое время понапрасну, а задействуют меня лишь тогда, когда это действительно необходимо.

А есть люди, которые вроде что-то делают, а результат — ноль. Но при этом они ходят ко мне с завидной постоянностью, задают вопросы, советуются. В общем, стараются повысить свою значимость в моих глазах. Но работа-то все равно не идет! Тех, кто действительно работает, ценю, двигаю вперед и сам что-то предлагаю, а с другими стараюсь побыстрее расстаться. Я считаю, так будет лучше, и для компании, и для коллектива.

Я молодой генеральный директор — на посту меньше года. С приходом на должность пришлось многое в компании изменить. Оптимизировать бизнес-процессы, выявить действительно хороших специалистов и тех, кого интересовала не работа, а только собственный статус. В итоге со многими «незаменимыми» сотрудниками пришлось расстаться. После ухода «незаменимых» людей я не старался тут же набрать новый персонал. Функционал бывшего сотрудника передавал специалистам из смежных областей, смотрел, кто как справляется. Для одних сотрудников расширение их функционала стало возможностью для карьерного и профессионального роста, другие не справлялись и уходили.

По сравнению с прошлым годом, персонал компании «Зебра Телеком» обновился почти на 50 %. Некоторые позиции были восстановлены, и на них работают новые приглашенные специалисты. В целом, я считаю, что на тот момент обновление компании было необходимо и оно прошло успешно.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом