Кризис диктует свои правила
Недавний финансово-экономический кризис проверил на прочность большинство компаний. Многие, не справившись с трудностями, попросту исчезли с рынка, а выжившие сделали определенные выводы.
Помимо кризиса ликвидности и других финансовых сложностей, крупные торговые сети столкнулись еще и с проблемой разросшегося административно-бюрократического аппарата, что негативно отразилось на жизнедеятельности компаний, приводя, в частности, к замедлению операционных процессов и росту издержек. Эта проблема не обошла стороной и «Аптечную сеть 36,6».
В это непростое для «Аптечной сети 36,6» время на должность генерального директора пришла Валерия Солок, бывшая глава компаний «Беталинк» и «Цифроград». Первым делом она упростила громоздкую систему управления.
Валерия Солок, генеральный директор ЗАО УК «Аптечная сеть 36,6»: 2009 год, когда я пришла работать в «Аптечную сеть 36,6», был одним из самых сложных в ее истории.
Существовавший на тот момент в компании административно-бюрократический способ управления не вполне отвечал кризисным реалиям. Вообще существует несколько систем управления, в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. Моей основной задачей на тот момент стал переход от жесткой бюрократической системы вертикального управления к синхронизированной системе быстрого принятия решений. Мы отказались от лишней бюрократии, объединили наши усилия, направив их на решение общих стратегических проектов, и от четырех-пяти управленческих звеньев пришли к короткой цепочке управления.
Фактически из пирамидальной структуры нам удалось создать плоскостную. Сейчас у нас короткие рычаги управления и быстрые сроки принятия решений. Именно это позволяет нам двигаться вперед. В решении стратегических проектов компании активно участвует каждое подразделение, ежедневно мы обсуждаем реализованные проекты и новые планы. На сегодняшний день в «Аптечной сети 36,6» отсутствует специализированная HR-служба. По сути, это была моя личная инициатива. Я считаю, что работу, эйчар-директора может и должен выполнять генеральный директор. Никто, кроме человека, непосредственно управляющего компанией, не сможет выстроить оптимальную управленческую структуру, сформировать систему мотивации и KPI-показатели.
Конечно, в «Аптечной сети 36,6» есть блоки, занимающиеся обучением, подбором и учетом персонала, но они не объединены в одну дирекцию. Так, расчет заработной платы относится к финансовой дирекции, рекрутинг отдан бизнес-единицам, обучение и внутренние коммуникации находятся в прямом управлении генерального директора. Также напрямую генеральному директору подчиняется и вся розница, у нас нет операционного директора. Эффект короткого рычага дает хорошие результаты даже несмотря на то, что компания очень крупная.
В «Аптечной сети 36,6» успешно функционирует исполнительная дирекция, объединяющая всю цепочку товародвижения. Как правило, в компаниях она разбивается на закупки, продажи и т. д. У нас это полный цикл, в который входят планирование поставок и ассортимента в каждой конкретной аптеке, ценообразование и логистика. Такая система позволяет нам экономить на содержании персонала и добиваться синергетического эффекта.
Ольга Богомолова, исполнительный директор бизнес - единицы «Москва и Московская область»:
Благодаря новой системе управления значительно сократилось время решения важнейших вопросов. Появилась возможность напрямую обсудить срочную информацию с генеральным директором и совместно выработать план действий.
Елена Моисеева, исполнительный директор бизнес-единицы «Юг»: Ряд вопросов стал решаться гораздо оперативнее, меньше времени уходит на бюрократические процедуры.
Антон Володькин, директор по маркетингу: На момент моего прихода в компанию она уже работала в этом инновационно-предпринимательском стиле управления, который мне близок. Вообще эффективность любого стиля управления зависит от текущей рыночной ситуации и ситуации в отрасли. Структура управления в компании на сегодняшний день полностью отвечает современным реалиям. Быстро реализуются новые светлые идеи, иногда даже за счет неформального общения. А это очень актуально, ведь иначе мы потеряем время и рынок.
Структура сети
В. Солок: Если говорить о рознице, то в компании существует деление по территориальному признаку: восемь бизнес-единиц в свою очередь поделены на регионы. В каждой бизнес-единице есть исполнительный директор, в каждом регионе — управляющий директор. Как правило, в штат каждой бизнес-единицы входит коммерческий директор, он взаимодействует с местными поставщиками товара и отвечает за ассортиментные планы конкретных аптек. Региональный маркетолог в бизнес-единице — это не начальник, не управленец, он наши «маркетинговые руки», и этими «руками» в регионе управляет директор по маркетингу «Аптечной сети 36,6». В команде каждой бизнес-единицы также обязательно присутствует эйчар-менеджер, который занимается наймом и оформлением на работу, и служба эксплуатации помещений, отвечающая за ремонты, перестановки и т. д.
Границы полномочий бизнес-единиц
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом