«Секретное оружие» успешных управленцев
С. Аветисян
Вряд ли кто возьмется оспаривать тот факт, что делегирование полномочий давно уже стало объективной необходимостью для успешного руководителя. Ведь одна из основных заповедей управленца гласит: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Именно поэтому делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Осталось только ответить на вопросы: Что делегируем? Кому? И как?
Существует расхожее мнение о том, что достаточно один раз определить стратегию продвижения, предусмотреть дальнейшее развитие организации — и на несколько лет можно успокоиться. Но это далеко не так. Развитие организации — это непрерывный процесс, и по мере ее роста, в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности руководителя возникает необходимость делегирования, которое тоже должно быть непрерывным.
Делегируя часть своих обязанностей, руководитель экономит время, а доверяя своим подчиненным, он повышает гибкость реагирования организации на изменения, у него появляется возможность получения новых знаний и навыков, к тому же устраняется необоснованная критика со стороны сотрудников. В конечном итоге это приводит к эффективной работе менеджера и всего подразделения.
При делегировании полномочий и ответственности создаются все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников (2). Этому процессу предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Делегирование не стоит рассматривать как единичный акт.
Это постоянно повторяющийся процесс. Его непрерывность подразумевает гибкость, т. е. возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Представим схематически, как будет выглядеть этот процесс (рис. 1).
Что? Руководитель должен определить круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Не следует делегировать то, в чем слаб. В этом случае нет возможности оценить результат и дать совет.
Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия. Кому? Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и
решениям (1). Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность.
Если лидер не создает себе смену — он слаб как лидер
Схема непрерывного процесса делегирования
Способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, поэтому в зависимости от результатов выбранная кандидатура может быть изменена. Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал. Задача руководителя — раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование — сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника.
Обучение. Делегирование тесно связано с обучением и мотивацией. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он выполнит задание быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе. И хотя временные затраты на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, но это инвестиции в
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом