BACK SIDE OF THE MOON, ИЛИ ТЕМНАЯ СТОРОНА
ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Наталья Русакова, директор по персоналу ОАО «Хлебпром»

Андрей Сукачёв, директор «Торговой компании АС»

Наталья Харитонова, руководитель службы персонала тверской компании ЗАО «ДКС»

Карьера, лояльность и профессионализм.

Басня Крылова

Андрей Сукачёв: Иногда мы ошибаемся в своих лучших побуждениях. Человек был хорошим и добросовестным сотрудником и оставался бы на прежнем уровне, а мы возбуждаем его амбиции, тащим, что называется, за уши, на более высокую руководящую должность. И в какой-то момент человек перегорает, у него возникает апатия. Наш выдвиженец перестает соответствовать новой высокой должности, старая же ему уже не интересна.

И ты не знаешь, что с ним делать. В конце концов он уходит и часто уже даже не поднимается на уровень своих прежних достижений. Кто-то сказал, что люди занимают должности не выше уровня своей некомпетентности. Вероятно, надо было предложить этому человеку не карьерный рост, а профессиональный. Возможно, мы бы смогли сохранить лояльность и получить пользу для компании.

Иногда высокопрофессиональные люди создают вокруг себя нездоровую обстановку, их заносит настолько, что другим с ними становится некомфортно работать из-за подчеркиваемого преимущества. А организации полезно, чтобы такой сотрудник задавал профессиональные стандарты и подтягивал к себе остальных, а не кичился своим положением и не отрывался от коллектива. Я, как руководитель, обнаружив такое поведение, своим авторитетом и властью должен вернуть зазнавшегося сотрудника в норму. Я отвечаю за поддержание баланса.

Лояльность персонала однозначно необходима. Но надо понимать, что она не может быть абсолютной и вечной. Это же не рабство. Надо быть готовым к тому, что хороший специалист может уволиться по непонятным причинам. Бывает и такое. И это обиднее, нежели если бы он ушел искать лучшие условия. Думаю, что у профессионалов однозначно должен быть соблюден баланс между лояльностью к профессии и лояльностью к шефу. Стопроцентная лояльность к шефу мешает. Но и пренебречь руководителем — значит фактически разрушить систему. Мне очень нравятся профессионалы, и я им готов многое простить с точки зрения лояльности. Но, конечно, есть «критическая черта», через которую подчиненный не должен переступать вообще. Надо помнить, что организация может существовать только как единый механизм. Один сотрудник, каким бы он гениальным ни был, не может создать конечный продукт.

Наталья Русакова: Отчасти могу согласиться с тем, что если человек профессионал, то он не может принадлежать какой-либо личности. Он принадлежит своему делу. Почему я сказала отчасти? Потому что для профессионала нет необходимости быть лояльным к шефу, но должна быть лояльность к компании, в которой человек работает. Для меня лояльность в бизнесе — это когда сотрудник понимает и разделяет ценности компании, живет духовно вместе с компанией, доверяет ей. Задача руководства донести до сотрудников ценности и миссию компании, обозначить все стороны взаимовыгодного сотрудничества, возможности реализовать себя внутри компании. Если сотрудники и уходят от нас, то здесь скорее вина эйчар-специалистов и руководителей.

Наталья Харитонова: Уровень лояльности по отношению к компании необходимо каким-то образом измерять, а каким? Как правило, штатного психолога, который смог бы проводить мониторинг лояльности, на предприятиях нет.

В последнее время существует такая тенденция, когда в небольших компаниях есть 3–4 лояльных к шефу человека, которых постоянно рокируют друг с другом на разные места: то этот специалист финансами занимается, то автопарком, то персоналом. Это, конечно, удобно для собственника, но вряд ли позволит человеку стать высококлассным профессионалом в своем деле.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом