Голубые океаны инноваций

Голубые океаны инноваций

Кто знает, как развивать инновационные проекты, если технологические инновации использует не более 10 процентов промышленных предприятий страны, а доля инновационной продукции в России около 1 процента?

Что вообще такое инновации? И что делают бизнес-ангелы в «Долине смерти»? Эдуард Фияксель, посвятивший венчурному бизнесу 15 лет, не только ответил на вопросы нашего корреспондента, но и задал новые.

Журнал Управление Персоналом часто упрекают в том, что мы мало говорим об ошибках бизнеса, не критикуем компании и не публикуем примеры реального опыта. Рубрика «Реальный бизнес» задумана как ответ на желания читателей. Экспертами приглашаем стать вас. Пожелания дать комментарий к будущим материалам, а также мысли по поводу уже напечатанных мы ждем на pr_up@bk.ru

Алферов удивляет

В России большинство людей, «от верха до низа», к сожалению, под инновациями понимает только технологические инновации. На самом деле для нашей страны сегодня наиболее актуальны управленческие инновации, связанные с системой выстраивания бизнеса, со стратегиями маркетинга, системами продаж и тому подобного. Большинство этого не осознает. Вся методика развития инновационных предложений была загроблена, когда произошла смена формации. Ни системы изобретательства, рационализаторства, ни системы внедрения — всего этого у нас в стране нет. И потому в этой сфере — колоссальный потенциал для развития.

Меня удивляют люди, которые работают в различных бизнес-инкубаторах и технопарках. Они просто не понимают, что они создают. Лучшая бизнес-модель — это самая эффективная в данной отрасли. Универсальных моделей не существует. Нужен постоянный поиск, постоянные изменения. Среди тех, кто занимается инновационными проектами в «Сколково», я не видел ни одной фамилии человека, кто бы это осознавал. Все эти уважаемые Алферовы, Бокерии и прочие — никто из них не является специалистом в области инновационных систем. И когда эти люди привлекают западников — это хорошо, но только забывают, что у западников совершенно другие клише и они не будут их менять для России. Нужны те, кто будет адаптировать эту систему управления под наши условия.

Адреналиновый бизнес

Свой первый миллион мы заработали в 1989 году, организовав проектно-строительный кооператив. Эти деньги я и начал вкладывать в другой бизнес. Первый венчурный проект начал финансировать 15 лет назад. Именно этот рынок мне ближе всего. Венчурный бизнес — это инвестирование высокотехнологичных проектов на ранних стадиях, их выращивание и дальнейшая продажа стратегическим инвесторам или венчурным фондам. Конечная цель — все равно продажа бизнеса. Мне неинтересно его просто эксплуатировать. На базе западных моделей мы разработали модель регионального инновационного кластера. Мы понимаем, как развить и предложить инновационные составляющие крупным корпорациям. Кайф от такого бизнеса заключается в том, что развитие, успешность компании зависит, прежде всего, от моих мозгов и мозгов моей команды, а не от связей, лоббизма, рычагов и прочего. Мне не интересны бизнесы, где идет жесткая конкуренция, причем не конкуренция мозгов, услуг, товаров, а конкуренция связей.

Безусловно, венчурное инвестирование — это рискованно. Но в этом и удовольствие: вы разрабатываете какую-то новую схему и внедряете ее. Существует теория красных и голубых океанов. Красные океаны — это высоко-конкурентная среда, где большинство людей понимают соперничество как понижение цены, демпинг и так далее. А голубые океаны — это некие ниши или новые рынки, которые нужно создавать для высокотехнологичных продуктов. На сегодняшний день, чтобы, например, выиграть в конкурентной борьбе, совершенно не обязательно применять какие-то новые или суперновые технологии. Достаточно применить новые системы, связанные с управлением бизнеса. Предположим, в сфере телекоммуникаций все продвигают Интернет через традиционную рекламу: рекламируют на телевидении, в журналах. Известно, что средняя эффективность таких методов равна 2 %, но на самом деле еще ниже. Мы разработали свою систему — систему прямого маркетинга, прямых продаж, обучили кадры, «просеяв» 800 человек на этапе отбора. В итоге у нас осталось 70 человек, и сегодня они продают Интернет. А мы ежемесячно получаем 2–3 % рынка. Когда мы в 2001 году раскручивали компанию «Информ-сервис», работающую тоже в области телекоммуникации — кабельного телевидения, для Нижнего Новгорода это было совершенно новым продуктом. Тогда все для подключения к Интернету пользовались медными кабелями. А мы стали предлагать кабельное телевидение и Интернет на базе оптоволокна, то есть используя новые технологии. Больше того, раньше все строили оптоволокно только для себя: сотовые операторы, операторы Интернета, ретейлеры, банки. Мы построили оптоволокно для всех: его общая протяженность по городу — 1500 километров. Для справки: в городе дорог — 900 километров. Мы готовы сдавать в аренду, предоставлять потоки, бесплатно подключать любого клиента, так как у нас уже существует магистраль. Это и есть новая бизнес-модель. Мы предоставляем услуги для тех, кто предоставляет услуги. Нашими клиентами стали все операторы и сотовой, и фиксированной связи, ретейлеры, банки, включая Центробанк. Это управленческая новация, выстраивание нового в сфере бизнеса. До нас этого никто не делал.

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом