Сопротивление изменениям и Саботажник в организации. Технология LSI — инструмент эффективных преобразований

Ю. Павленко

Проблема: сопротивление изменениям

Осуществляя изменения в вашей компании, вы можете точно прописать «правильную» стратегию, разработать новую организационную структуру или описать бизнес-процессы, а также составить четкий план действий. Но на практике это не гарантирует, что изменения пройдут гладко. Чаще всего изменения идут «со скрипом», сотрудники любым способом избегают брать ответственность на себя в новых условиях и стараются отсидеться. Столкнувшись с таким отношением, руководство теряет оптимизм, и программы изменений потихоньку спускаются на тормозах, а затем и вовсе затухают. Это приводит к демотивации сотрудников и руководителей, обесцениванию самих изменений.

Как правило, большинство изменений в организации независимо от того, на каком уровне они проводятся, — уровень отдела, департамента или всей компании в целом — сопряжены с проявлением человеческого фактора, который, подобно Чеширскому Коту, улыбается и при этом все делает по-своему. По масштабам распространенности, по количеству усилий и человеко-часов, затрачиваемых на борьбу с сопротивлениями изменениям в организациях, это явление можно сравнить с эпидемией.

Каковы же причины этого распространенного явления и можно ли этого избежать?

Причина № 1: отсутствие Лидера

Все современные модели организационных изменений в основном делают упор на развитие лидерской роли в организации. Некоторые авторы настаивают на наличии сильного лидера-руководителя или группы лидеров среди топ-менеджеров, другие говорят о необходимости развития лидерства на всех уровнях организации.

Посмотрите, например, на этапы организационных преобразований, предложенные Джоном Коттером (1):

1. Создание атмосферы безотлагательных действий.
2. Формирование влиятельной команды реформаторов.
3. Создание видения.
4. Пропаганда нового видения.
5. Создание условий для претворения нового видения в жизнь.
6. Планирование и достижение ближайших результатов.
7. Закрепление достижений и расширение преобразований.
8. Институциализация новых подходов.

Даже не вдаваясь в подробности каждого этапа, можно понять, что большинство этих действий требует наличия Лидера, который будет пропагандировать изменения, агитировать за них, завоевывать все новых и новых последователей, создавать группы поддержки этих изменений и т. д.

Что же происходит на практике? А на практике чаще всего мы видим, как руководитель издает приказ или спускает сверху распоряжение своим подчиненным: «Разработать новую систему… Внедрить в такие-то сроки…» То есть руководитель продолжает действовать как менеджер, который управляет стандартным процессом, а ситуации изменений требуют Лидера.

Причины подобного поведения руководителей кроются в следующем:

1) чаще всего руководители обучены регулярному менеджменту, а не управлению изменениями. Руководители не знают, как действовать в ситуациях, требующих организационных изменений, и используют те же инструменты, что и в ситуациях регулярного менеджмента;

2) в организациях не развивается лидерская культура, руководители очень часто не используют свой лидерский потенциал, а прибегают лишь к своим административным, властным полномочиям.

Причина № 2: игнорирование сопротивления

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом