Деструктивная критика — разрушитель мотивации сотрудников
Р. Халиуллина
Часто так бывает, HR-департамент разрабатывает системы мотивации как материальной, так и нематериальной, постоянно улучшает ее элементы, и, казалось бы, все должно работать. А нет, почему-то сотрудники все больше и больше проявляют признаки полной демотивации, не желают выкладываться на все 150 %, потеряли «блеск в глазах», инициативу и вообще желание работать. Вопреки всем правилам, по которым должна работать система мотивации, почему-то лучшие сотрудники уходят, а худшие остаются.
Так что же происходит?
В чем причина? Очень часто причиной является демотивирующее поведение непосредственных руководителей. И одним из самых главных разрушителей мотивации является деструктивная критика сотрудников. Для начала давайте определимся, что же такое деструктивная критика, а что такое конструктивная.
Деструктивной критика может быть по форме или по содержанию. По форме — значит высказана в некорректном эмоциональном тоне, публично, с повышением голоса, в оскорбительной манере, с излишним сарказмом, переходом на личности, возможно, с применением нецензурной лексики или с навешиванием ярлыков. По содержанию критика становится деструктивной, если высказана в общей форме, на которую трудно что-либо возразить, без конкретики, без попытки найти положительные элементы всей работы или самого сотрудника, без перехода на конструктивное обсуждение изначальных ожиданий.
Например: «Сергей, вы постоянно затягиваете сроки! Нельзя же быть таким замедленным! Что вы вечно копошитесь? Начнете вы когда-нибудь нормально работать или нет?!»
Соответственно, конструктивная критика по своей форме и содержанию не задевает самолюбия критикуемого, сохраняет мотивацию повышения результатов работы, направляет его действия на исправление допущенных неточностей или ошибок. По форме — это значит высказано в максимально корректной уважительной манере, как правило, с глазу на глаз, без посторонних, без оскорбительных интонаций тона голоса, не переходя на личности, с применением общепринятой профессиональной лексики.
По содержанию — предварительно высказано одобрение той части работы, которая действительно сделана хорошо, затем озвучены обоснованные рациональные замечания непосредственно к результатам конкретно обсуждаемой работы, без обобщений, а затем сразу переход к обсуждению предложений по их улучшению. Часто этот прием называется трехслойным бутербродом: сладкая булочка / перченая котлета / сладкая булочка. Такой простой прием не позволяет скатиться к деструктивной критике, поскольку вынуждает разложить результат работы на части, найти в них положительные элементы, которые заслуживают похвалы, а затем перейти к конструктивному обсуждению того, что необходимо сделать, чтобы получить нужный результат.
Например: «Сергей, вы сделали большую работу, собрали много информации. Но поскольку вы не укладываетесь в установленные сроки, мы нарушаем общий срок выполнения проекта. Давайте посмотрим, в чем причина, и построим работу так, чтобы уложиться в
намеченный график».
Да, это может быть дольше и сложнее, чем просто сорваться мимоходом. Но гораздо эффективнее, причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
А теперь давайте попробуем разложить по пунктам, какие отдельные типичные ошибки совершают руководители, когда критикуют своих сотрудников. И как надо правильно ставить задачу и давать обратную связь, чтобы своей критикой не демотивировать сотрудников.
1. Ставя задачу сотрудникам, заранее качественно продумайте и озвучьте им свои ожидания. А лучше, прежде чем принять решение, обсудите его со своими сотрудниками. Добейтесь полного понимания и принятия поставленной задачи. Ведь когда нам приходится критиковать? Когда сотрудник не оправдал наших ожиданий, не смог сделать именно так, как нам виделось правильным, либо не понял, чего от него ожидают.
Особенно, если это какие-то повышенные ожидания, без учета реальных возможностей сотрудника и адекватных сроков. Часто, если сотрудник действительно профессионал своего дела, плохой результат работы может быть вызван не столько неправильными действиями сотрудника, сколько неточным, некорректным или нереалистичным заданием «Иди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что, но чтобы было всем хорошо!».
2. Избегайте критики руководителей, находящихся в вашем подчинении, в присутствии их подчиненных. Особенно, если критика деструктивная. Если, конечно, вы не решили расстаться с этим сотрудником и таким образом хотите подтолкнуть его самого к этому решению. Поскольку тем самым вы демотивируете своего подчиненного, у которого есть свои подчиненные, даже не дважды, а как минимум в квадрате. Почему?
Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом