Две трети поверхности Земли покрыто водой. Оставшаяся треть — проверяющими из головного офиса

А. Стрельцов

Парадокс заключается в том, что «в результате повышения работники оказываются на должностях, которым соответствуют меньше, чем предыдущим. Тем не менее на практике понижения в должности происходят редко. Первое не вызывает удивления — каждый может ошибиться. Второе озадачивает: почему в организациях не исправляют «неверные» карьерные решения?» [4]. Происходит так потому, что «организации сталкиваются с проблемой — как совместить людей и работу, которую они будут выполнять наиболее эффективно, и поощрить их. На практике мы можем наблюдать, что повышение в должности часто служит способом поощрения работника. Это озадачивает экономистов: почему на фирме не разделяют эти две роли и не ограничиваются денежными схемами поощрения за производительность?» [4].

Дело в том, что «в фирмах изначально людей ставят на места, где они не могут причинить большой вред. Те, кто доказали свои способности, в дальнейшем повышаются» [4]. Авторы статьи строят математическую модель (обоснование и доказательство которой занимает без малого два десятка страниц) и приходят к выводу, что «некоторых повышают даже в том случае, если на старом месте их производительность была выше», иначе говоря, «руководство может счесть нужным повысить сотрудника, даже если его производительность упадет» [4]. И такое решение не считается ошибочным: «повышение заставляет прилагать больше усилий, чем на предыдущей должности. Как следствие, работники, движущиеся по карьерной лестнице, могут заработать больше только потому, что им приходится больше работать (нередко компенсируя этим недостаток таланта)» [4].

От себя добавим: люди соглашаются на новую должность, даже если она им «не по зубам», ради престижа или из меркантильных соображений, а начальство не станет без крайней необходимости признавать собственные ошибки.

Здесь имеется еще одна субъективная составляющая. «Иные инженеры, похоже, верят, что управление — это навык, который по волшебству даруется тем, кого выбирают на руководящий пост» [3]. Между тем без соответствующего образования и профессиональной подготовки «руководители-технари», по образному выражению, «ведут свой корабль в тумане и без компаса». «Не каждый компетентный инженер может стать компетентным менеджером», хотя, безусловно, «некоторые менеджеры обладают нужными личностными особенностями, которые позволяют им быть успешными руководителями. К этим чертам личности относятся: забота о других, готовность признавать ошибки, открытость, способность радоваться успехам подчиненных и позволять другим принимать решения, пусть и ошибочные и т. д.». Главное отличие функций: «руководитель… должен знать, как достичь заранее установленной цели посредством совместных усилий других, а не выполняя работу самостоятельно» [3]. Он не должен без особой необходимости уделять внимание деталям и, не забывая о мотивации, позволить другим достичь результата. Без соответствующих знаний и таланта здесь не преуспеть, что и показал в главе «Всеобщее явление» автор знаменитого принципа [5, с. 87–88].

Сам Л. Дж. Питер не использовал какой-либо математический инструментарий в своих работах. Однако «в последнее время пропагандируется точка зрения, что с помощью точных наук, таких как математика и физика, удастся получить количественное представление об устройстве общественных наук. Сейчас уже многие признают, что простые модели и симуляции, пришедшие из статистической физики, способны учесть коллективное поведение больших групп людей. Они раскрывают неожиданно всплывающие черты, не связанные с их индивидуальными психологическими характеристиками, зачастую противоречащие интуиции, и которые сложно представить, следуя здравому смыслу» [1].

Полный текст читайте в печатной версии журнала Управление Персоналом