Отбор руководителей магазинов — как сохранить качество в сжатые сроки
Николай Гальянов, руководитель отдела организационного развития сети гипермаркетов «ОКЕЙ»:
— Прежде всего, специфика нашего бизнеса — это высокая конкуренция. Мы достаточно быстро растем: за 2,5 года количество персонала выросло с 8 до 14–15 тысяч человек. Это приводит к тому, что мы должны искать много специалистов. И в то же время нам нужно сохранить наш стандарт обслуживания, он достаточно высокий. А в регионах, где мы развиваемся, хороших специалистов подобрать не так просто. Мы не говорим о линейном персонале, мы говорим о руководителях, на которых держится наш бизнес.
Когда я пришел в компанию пару лет назад, не было никаких структурированных методов подбора. Со специалистами проводилось классическое интервью, главный критерий был «глаза горят». В итоге мы разработали корпоративную модель компетенций, создали процедуру оценки и процедуру создания кадрового резерва. Часть людей для новых торговых точек мы рекрутируем на месте, а часть, чтобы сохранить стандарт обслуживания, нам нужно брать изнутри компании. Из линейного персонала выросло около 70 процентов директоров. Однако мы очень быстро развиваемся и часто карьерное продвижение сотрудников опережает рост их компетенций.
Кадровый резерв слишком быстро вымывается, и мы не успеваем его воссоздавать. У нас существует дерево карьерного роста, но мы не можем обещать человеку повышение, если он не обладает достаточными для этого возможностями развития.
В соответствии с этим нам нужны четкие критерии оценки руководителей, корпоративная модель компетенций. Мы сформулировали пять общих критериев: устойчивость, самообучение и развитие других, следование стандартам, работа с информацией и распределение ресурсов (анализ и планирование) и управление командой. Дополнительно к ним существуют критерии специфические. Для директора и заместителя директора магазина — это построение отношений, принятие решений, коммуникации и влияние, оптимизация процессов. К сожалению, последний пункт — это слабое место многих кандидатов. Традиционно они ставят неконкретные цели. Все эти критерии для оценки прописаны с индикаторами. Владению каждой компетенцией соответствует определенная оценка по четырехбалльной шкале. У нас существует красный, желтый и зеленый стандарты, соответственно которым мы всех сотрудников делим на три категории. Зеленый — готов к продвижению прямо сейчас, желтый — можно пойти в кадровый резерв от года до двух лет, а красный — интенсивное развитие в текущей должности.
Мы использовали достаточно новые инструменты оценки и на входе, и на продвижении работника по карьерной лестнице. Используем интерактивные методы, психометрический опросник, тест Talent Q, очень удобный с точки зрения администрирования. Кандидатам просто высылаем ссылку, и, находясь дома, в удобный момент они этот тест проходят, а мы тут же получаем результаты. Также используем интерактивные методы: интервью по компетенциям, на котором присутствуют эйчар, ответственный за подбор на руководящие позиции, а также руководители, директора и операционные директора — они обязательно проходят внутренний курс обучения, где учатся проводить не только структурированное интервью, но и интервью по каждой компетенции.
И проводим ассесмент, его длительность зависит от должности. Процедура тестирования кандидата на должность директора магазина занимает один день, с 9 до 17 часов. В процедуру входят: групповая дискуссия, ролевая игра, аналитическая презентация, интервью по компетенциям, два теста и опросник.
Еще два года назад отбор происходил достаточно быстро, по принципу «давайте возьмем человека, пусть он попробует», и ошибка подбора была велика — многие кандидаты потом не выдерживали испытательные сроки. Сейчас мы ведем статистику, количество ошибок подбора снижается за счет того, что мы внедрили эту процедуру ассесмента.
Сложность отбора заключается еще и в том, что сроки формирования управленческой команды строго лимитированы. Штрафы за опоздание открытия магазина могут составлять до нескольких десятков миллионов рублей. Получается, с одной стороны, давит бизнес, а с другой — нужно еще смотреть кандидатов. Мы вышли из этой ситуации следующим образом: привлекли в качестве наблюдателей ассесмент-центра директоров магазинов. Эйчары стали играть меньшую роль: они пишут отчеты, администрируют процедуру подбора, а в оценке участвуют операционные директора, директора магазинов.
В ротации персонала мы следуем принципу свободного рынка, когда фактически из отдела в отдел, как в другую компанию, могут переманить человека. Открывая магазин в новом городе, директор дивизиона ищет руководителя этого магазина на внутреннем рынке и предлагает человеку вакансию, если у него хорошие результаты по KPI и по компетенциям.